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如何做好成本控制

日期：2005年8月18日作者：阿文人气：7573

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一、企业如何创造利润：
（一）企业经营的目的：
　　1、创造利润。
　　2、完成社会使命。
（二）企业的利润：
　　1、营销利润。
　　2、管理利润。
（三）企业创造利润的五大关键：
　　1、优良的企业文化：永续经营。　　
（1）理念文化。
（2）行为文化。
（3）视觉文化。
2、运用战略性营销：创造营销利润。
（1）营销战略、计划、预算。
（2）传统式营销。
（3）战略性营销70%+传统式营销30%。
（4）研究发展。
3、推动制度管理及降低成本：创造管理利润。
（1）团队经营的组织。
（2）制度管理。
（3）控制成本，降低材料成本、提高生产绩效、减少费用，向成本要效益。
4、推动预算控制制度：确保实现利润。
收入、成本、费用、损益预算，资产负债预算，现金流量预算，资本支出预算。
生产计划，人力计划，资本支出计划。5、推动学习型组织：提高员工素质。
　　　（1）工作中培训及学习。
　　　（2）企业内部教育训练制度。
　　　（3）鼓励员工参加外部训练。
　　　（4）推动读书会、职务代理人制度、轮调制度。
二、成本控制应具有的理念：
（一）成本控制理念的重要性：
　 1、开源节流。
　 2、成本控制。
　 3、降低成本、提高效率。
（二）成本控制的理念：
1、成本的目的：
（1）成本的目的在于创造企业最大的利润。　
（2）做对的事。
（3）用对的方法。
（4）成本控制、降低成本。
2、成本控制的内容：
（1）材料成本：
　 A．单价。
　 B．附加成本。
　 C．数量。
（2）直接人工成本。
（3）间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：
　 A．人员费用。
　 B．物品费用。
　 C．直接人员费用与附加人员费用。
　 D．时间成本。
　 E．机会成本。
3、成本与利润：
（1）收入－成本＝利润。
成本：原料、人工成本、各项费用。
（2）收入－利润＝成本。
（3）间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：
　 A．人员费用。
　 B．物品费用。
　 C．直接人员费用与附加人员费用。
　 D．时间成本。
　 E．机会成本。
3、成本与利润：
（1）收入－成本＝利润。
收入：单价×数量。　
成本：原料、人工成本、各项费用。
（2）收入－利润＝成本。
（3）业务利润与管理利润。
（三）以降低成本增加利润的理念：1、可掌握性。2、时效性。3、边际利润性。4、辅助性。　
三、如何运用三三一三理念控制成本：
（一）组织上：全员控制成本。
　 1、三线管理：
　（1）第一线：执行单位。
　（2）第二线：支援单位。
　（3）第三线：后勤单位。
　 2、三道管制：
　（1）第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。
　（2）第二道：直接主管，督导。
　（3）第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。
（二）方法上：全面控制成本。
1、一贯性管理：
　　（1）沟通理念，建立共识。
　　（2）明订进行策略。
（3）建立制度，设订方法。　
　　（4）参与式计划、执行及检核。
2、三段式管理：
（1）计划安排良好、彻底执行及考核。
（2）即时改正缺点、解决问题、改善提升。
（3）分段定时全面检讨。　
四、成本控制应具有的方法策略：
（一）成本控制策略的重要性：
（二）要项管制策略：
1、运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直到可控制细目为止。
2、依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序。
（三）源流管制策略：
　1、订立标准及目标。
2、管制重要事项根源，第一次就做对做好。
3、处理问题外，尚应彻底解决问题发生的原因。
（四）价值分析策略：
1、VA、VE。
2、投入、产出、收益分析。
五、成本控制应具有的制度策略：
（一）目标管理策略：
　1、分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。
　2、达成目标，须有步骤及工作计划。
　3、检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。
　4、训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。
（二）分层负责策略：
1、明订工作职责，确定工作分配。
2、订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。
3、配合目标管理及表报制度。
（三）表报制度策略：
1、建立重要表报制度。建立标准，设定目标，加强制度管理。3、运用表报，彻底追踪检讨。　
（四）资料策略：
　1、蓝图。
　2、材料用量清表。
　3、标准工时表。
　4、检验标准。
　5、标准产品及校正标准。
　6、操作标准规范。
　7、档案。
六、如何分析材料成本：
（一）材料成本控制的重要性。
（二）材料用量清表
（Bill of materials ,BOM£©µÄÔËÓÃ£º　1、材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用。
　2、产品单位材料成本分析。
　3、重要材料之单位成本分析。
4、报价时之运用与差异分析。
5、材料标准单价之设定。
6、材料价格差异分析。
　7、材料用量差异分析。
　8、“材料用量清表”（附件一），“工程
　　变更通知书”（附件二）。
（三）分析重要材料成本：　1、80/20法则。
2、ABC分析法。
　3、A项材料：加严管理。　
　　 B项材料：一般管理。
　　 C项材料：松散管理。
4、单位材料成本分析。
七、如何控制物料计划与采购计划：
　（一）物料需求计划：
　1、MRP，MRPⅡ。
　2、ERP。
（二）常用材料与专用材料：
　1、常用料、常备料、通用料，General materials。
　2、专用料，Unique materials。
（三）专用料的控制方法
　1、有订单才买。
　2、库存的控制。
（四）：常用料的控制方法：
1、备料周期之计算。
2、每月平均用量之计算。
3、安全存量、请购点、采购批量之计算。
4、“原物料安全存量及请购点设定表”（附件三）。
八、采购成本控制作业要点：
（一）事前规划：
　1、研发部门设立料源开发单位（Material Sourcing）。
　2、建立合格厂商评选制度。
　3、建立样品核准制度。
　4、查询以往采购记录或当前市场行情。
　5、了解买卖双方优劣势。　
　6、掌握影响成本因素或事件。
　7、制订适当规格，避免绑标或指定厂商采购。
（二）事中执行：
　1、寻求三家或五家以上合格厂商报价。
　2、制作底价或预算。
　3、要求厂商提供报价单或“报价成本分析
　　表”（附件四）。
4、运用议价谈判技巧。
5、提供价格变动报告表。
（三）事后考核：
　 1、选择价格适当的厂商签订合约。
　 2、约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）。
　 3、长期合约应订有计价公式。
　 4、利用数量折扣或现金折扣。
　 5、查核价格是否恰当。
　 6、查核发票与订购价格是否符合。
　 7、制作价格差异分析。
　 8、建立价格资料档案。
九、如何降低材料采购单价：
（一）如何管制与降低材料采购单价：
　1、转换采购地区。
　2、增加料源。
　3、外包。
　4、协力厂商单位成本分析。
　5、简化设计。
　6、标准材料。
　7、材料平衡。
8、材料替换。
　9、更改包装。
　10、共体时艰，协同作战。
（二）如何降低材料附加成本：
1、减少空运。
2、并柜运输。3、运输路线航线研究。
十、如何控制领料及超量用料：
（一）可领材料数量的计算及控制。
（二）代用材料。
（三）材料超领制度。
（四）代用材料、材料超领之通知。
（五）材料超领之检讨。
（六）标准用量之检讨。
（七）“材料超领单”（附件五）。
十一、如何在工程方面控制及提高生产绩效：
（一）控制及提高生产绩效的重要性。
（二）生产绩效的内容：
　 1、生产的目标。
　 2、生产绩效的内容：
　　（1）生产量、生产效率。
　　（2）生产不良率、报废率。
　　（3）生产排程达成率。
　　（4）品管退货率。
　　（5）材料超领率。
（三）工程上的实务技巧：
　1、规格清楚、减少变更。
　2、规格与实际要求配合允当。
　3、设计时考虑大量生产可能性。
　4、使用标准材料、本地材料。
　5、标准产品及校正标准。
　6、生产主管了解工程规格及制程。
7、试制制度。
8、研究发展。　（四）工业工程上的实务技巧：
　1、改善生产流程、人员及机具配置。
　2、改良机器、工具、夹具。
　3、研究外包。
　4、操作说明书的使用。
　5、加强作业员训练、合格卡、多能工。
　6、动作与时间研究、提高标准。
　7、奖工制度。
　8、生产效率测定制度。
十二、如何在生产方面控制及提高生产绩效：
（一）生产管理上的实务技巧：
　1、民主领导、激励与训练。
　2、设计表报、掌握生产状况、生产竞赛。
　3、奖工制度。
　4、减少搬运及杂工。
　5、排除瓶颈。
　6、加强生产人员品质意识。
　7、提案制度、品管圈、绩效小组。
　8、生产各问题之检讨。
（二）如何提高生产数量：
　 1、二班制、三班制。
　 2、弹性上班。
　 3、机器设备提速。
　 4、外包。
十三、如何在其他部门控制及提高生产绩效：
（一）机器设备上的实务技巧：
　1、三级保养制度。
　2、开机检验、修机检验。
　3、自动机器定时抽检产品。
　4、二班、三班制提高机器使用率。
　5、改良现有设备。
（二）料管及生管上的实务技巧：
　1、安全存量、请购点。
　2、存货水准控制。
　3、标准材料。
　4、标准半成品。
　5、保持三个以上料源。
　6、减少材料种类（尺寸重量）。
　7、国内采购。
　8、料源核准、进料检验、退料品质改善追踪。
　9、严格遵照用料清表。
　10、生产管制人员与生产部门共排生产排程。
　11、生产排程与实际产量逐周比较。
（三）品管上的实务技巧：
　1、全面品管及全员品管。
　2、品管规格应求允当。
　3、品质训练。
　4、品质情报分析与改善。
　5、仪表定期校正。
（四）销售上的实务技巧：
　1、规格要求清晰。
　2、变更规格以书面通知。
　3、减少紧急交货。
　4、变更规格先用完旧料、旧半成品。
　5、取消订单赔偿条款。
十四、如何减少呆料及呆货：
（一）呆料及呆货的严重性：
　 1、呆滞资金。
　 2、增加库存成本。
　 3、减损净利，虚增盈余。
（二）销售部门管制：
　 1、市场预测及销售计划。
　 2、客户订货取消及规格变更。
　 3、接受订单时之产品规格及检验标准。
（三）工程部门管制：
　1、产品设计正确及变更。
　2、材料标准化。
　3、材料报废率设定及修正。
（四）材料部门管制：
　1、材料管制。
　2、采购管制。
　3、进料验收。
　4、仓储管理。
（五）生产部门管制：
　1、生产计划及产销协调。
　2、生产管制及超量生产。
　3、领料管制控制。
（六）呆料检讨制度：
　1、呆料期限设定。
　2、存货报表。
　3、呆料报表（附件六“呆料及报废品处理单”）。
（七）呆料处理：
　1、设计利用于新产品。
　2、修改加工后利用。
　3、转移他厂或出售同业使用。
　4、低价出售。
　5、售回原厂商。
　6、报废。
（八）呆货处理：
　 1、专案处理。
2、低价出售。　
　 3、搭配出售。
　 4、赠品。
　 5、报废。
十五、如何降低生产不良及报废：
（一）建立全面品质管制制度。
（二）推动目标管理。
（三）工程管制：
　1、设计材料及规格。
　2、生产品管采购人员了解规格及制程。
　3、标准产品。
　4、仪表校正。
　5、试制制度。
（四）机器管制：
　1、保养维护。
　2、开机、改机、修理后检验。
　3、自动机器检验。
（五）材料管制：
　1、进料检验及退料追踪。
　2、材料特认追踪。
　3、代用材料管制。
　4、标准报废率之订定。
（六）制程管制：
　1、生产人员品管观念及品管责任。
　2、制程检验不良品追踪改善。
　3、生产瓶颈排除。
　4、工程问题停产、材料问题停产、客户问题停产以书面通知。
（七）建立报废制度：
　1、管制层次。
　2、订立目标。
　3、授权报废。
4、废品回收及再生。
　5、逐周入仓。
　6、追踪检讨。
　7、废品出售。
　8、“报废单”（附件七）。
（八）如何降低不良率及报废率：
1、各生产线不良率或报废率统计。
2、生产线定位。
3、产品定位。
4、生产流程定位。　
5、不良原因定位。
6、解决对策。
7、降低的计划、推动、跟进、总结、改善。　
十六、如何衡量生产绩效：
（一）生产绩效衡量与分析：
　1、标准工时表分析：
（1）标准产量之设订。
（2）标准工时表编制、分发、更新、归档与运用。
（3）标准工时之减少：
　A．工作方法改善。
　B．工具、夹具之运用。　
　C．动线改善。
　D．材料、在制品运输之减少。
　E．机器设备改善及半自动化、自动化。
　F．其他。
　G．“标准工时表”（附件八）。
2、生产效率分析：（1）生产效率=产品折算标准工时（净得工时）/ 实际工时（2）生产效率=实际产量/标准产量　产量应折算成约当产量或标准产量。
（3）生产差异率
3、生产不良率、生产回头率、生产报废率、次货率分析：
（1）生产不良率=不良品数量/生产数量
（2）生产回头率=回头品数量/生产数量
（3）生产报废率=报废数量或成本/（入仓完成品数量或成本+报废数量或成本）
（4）次货率=次货数量/生产数量
4、生产排程达成率分析：生产排程达成率=实际生产数量/生产排程数量
5、品管退货率与客户退货率分析：
（1）品管退货率=退货产品数量（批数）/送检产品数量（批数）
（2）客户退货率=客户退货金额 / 销售金额
6、材料超领率分析：
材料超领率=材料超领成本/材料标准成本
（二）生产绩效周报表、月报表之编制与检讨：
　1、目标设订。
　2、报表编制、分发。
　3、报表检讨。
　4、生产竞赛。
　5、“生产绩效报告表”（附件九）。
　　　“生产成绩计算表”（附件十）。
（三）目标达成率分析：
1、越高越好的目标达成率=　　　　　　　　　　
2、越低越好的目标达成率= 1–
3、目标达成率差异分析。
十七、如何检讨及改善生产绩效：
（一）生产绩效检讨会议：
　1、日报表：生产线别。
　2、周报表、月报表：工厂别。
　3、历史性比较、各线比较。
（二）生产量分析与运用：
　1、产品折算标准工时。
　2、约当标准产量。
　3、生产量之计算与比较。
　4、每直接人工生产力、每员工生产力。
（三）产销协调会议之规划与运作：　1、会议次数。　2、参与人员、主席。　3、议程：（1）会议发言单。（2）报告事项：运用报表。
　 A．次月生产计划。　 B．次三月生产计划。
　 C．生产排程与实际产量差异分析表。
　 D．其他。
　（3）协调事项。（4）问题讨论。　4、决议：结论、主办人、完成时限。　5、会议记录。　6、执行与追踪。
十八、如何在全公司推动降低成本：
（一）区分梯次。
（二）提出改善主题并加以讨论确定。
（三）编制工作分配表：
　1、主题。
　2、现状分析。
　3、改善目标。
　4、主要改善方向。
5、督导、总督导。
　6、组长。
　7、组员。
　8、完成时限（提出书面方案的期限）。
（四）各改善组工作计划及进行：
　1、针对改善主题, 各改善组规划如何进行的工作计划。
　2、在工作计划中, 每一项目分别指定主
　　办人及完成时限，以便分头进行。
　3、进行及讨论。
（五）撰写改善建议方案（由组长汇总撰写）：
　1、现状。
　2、问题点。
　3、建议方案：解决对策、主办人、完成
　　时限。
　4、预计效益。
（六）讨论确定改善建议方案，并加执行。（七）定期检讨实施成果，撰写成果报告。（八）配合提案制度，发给奖金。　
十九、如何简化组织：
（一）制管销费用的控制：
　 1、人员费用。
　 2、物品费用。
（二）如何简化组织、减少单位、减少组
　　　织层数：
　 1、三层式组织。
　 2、少设副主管。
　 3、废除亏损且无前途厂部。
　 4、裁撤单位。
　 5、不同地点同性质工厂或单位合并。
　 6、单位合并。
　 7、单位间职务调整。
　 8、单位间灵活调动。
　 9、副主管兼任下一层主管。
　 10、单位及人数按功能需要调整。
　 11、加强研发及行销单位。
（三）如何彻底实施目标管理及分层负责：
1、共同订立目标，确立原则。　
　 2、充分了解职责、工作计划及安排。
　 3、互相要求成果, 主办与协办间互相报告进度及支援。
　 4、主管关心及督导进度、成果、问题及困难。
　 5、尊重部属职权并要求负责。
　 6、严格要求成果。
　 7、适时肯定、激励及责罚。
二十、如何灵活调配人员：
（一）如何加强职能训练：
　 1、工作伦理训练。
　 2、领导统御及执行力训练。
　 3、工作方法训练。
　 4、成立绩效小组，鼓励提案。
　 5、订立内部训练制度，加强新进人员训练、在职训练、多职能训练、交互训练。　
　 6、代理人制度。
　 7、轮调制度。
（二）如何善用间接人员时间及兼职：
　1、工作安排重新检讨。
　2、检讨每人每天实际工作时间及工作状
　　况。
　3、研究每人可否兼任他种工作之全部或
　　一部分。
　4、人员减少或工作增加时，将工作分配
　　给现有人员。
　5、检讨工作的必要性及生产性。
　6、检讨工作方法是否最简单有效。
（三）如何灵活调配人员：
　1、实施多职能训练。
　2、实施工作轮调。
　3、同单位内人员按工作需要机动调配工作。
　4、不同单位内人员按工作需要机动调配工作。
5、主管于必要时支援单位内人员工作。
（四）如何减少杂项工作人员及项目：
　1、检讨杂项工作的必要性及生产性。
　2、简化必需的杂项工作。
　3、杂项工作人员服务更多的人或单位。
　4、杂项工作人员兼任生产性工作。
二十一、如何精简人员：
（一）如何简化工作程序及表格报表：
1、设订管理制度务求简单有效。
2、简化程序，缩短流程。
3、检讨表格内容及签盖人员之需要性。
4、检讨报表内容及有无发挥管理效能。
（二）如何有效开会：1、重要权责事项、规格标准、规范及协商结论，列于书面，减少争执。　
2、多协调、少开会。
3、会议规划。
4、开会人员安排。
5、会前通知开会大纲，准备资料。
6、提问题“主旨”、“分析”及“建议”。
7、开会时决议“解决方案”、“主办人”及“时限排程”。
8、会议记录、主动办理、进度报告、督导追踪。
（三）如何减少加班：
　1、加班原因检讨及消除。
　2、加班绩效检讨。
　3、加班时数比较表。
（四）如何精简人员：
　1、按照管理计划作人力规划。
　2、目标设订及检讨。
　3、减一人法。
　4、增加研发部门及营销部门人员。
二十二、如何减少维修、能源和其他费用：
（一）如何减少机器维修费用：
　1、三级保养制度。
　2、订立修护手册。
　3、机器零配件管理。
　4、工具领用管理。
　5、人员维护训练。
（二）如何节省能源费用：　1、订立能源节约计划。
　2、订立能源检查制度。
（三）如何控制交际费：
　1、交际费预算控制。
　2、交际费授权及支出控制。
（四）如何降低其他费用：
1、各项费用要因分析。
2、逐项源流管制。
3、分部各项各月比较表。　
二十三、如何运用成本分析和利润分析：
（一）每工时成本（Cost Per Hour）分析：
　1、计算公式：
　　每工时成本=（直接人工成本+制造费
　　用+销管费用）/完成品净得工时
　　完成品净得工时=（完成品数量×标
　　准工时）的总和
　2、每工时成本历史性之比较分析及改善。
（二）报价分析：
1、报价成本分析及计算：
（1）材料成本。
（2）标准工时。
（3）成本=材料成本+标准工时×每工时
　　　成本。
2、利润率计算（附件十一“标准报价分
　　析表”）。
3、报价差异分析及改善：
（1）报价成本对标准成本。
（2）标准成本对实际成本。
（3）报价成本对实际成本。
（三）产品单元利润分析（附件十二 “产品单位利润分析表”）：
　1、利润=单价–材料成本–（标准工时
　　 ×每工时成本）。
　2、产品选择决策。
二十四、如何运用损益平衡点
　　　　分析：
（一）计算公式：
　损益平衡点=固定费用/（1–变动成本率）
　损益平衡点=固定成本及费用/（1–材料成本率）
（二）损益平衡区。
（三）损益平衡点的运用：
　1、未来利润初估。
　2、边际成本策略。
　3、投资分析。
　4、损益平衡点、成本、费用、销售单价之历史性比较分析。

（出处：原创）

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