|
麦肯锡的理念是，如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。
美国管理大师彼得·杜拉克曾说，过去衡量企业好坏的指标，是看其员工创造了多少经济价值。但以后会看企业如何对待他的员工。因为前者看的是过去，后者看的是未来。
显然，企业内部员工的薪酬福利规划越来越重要，未来中国企业薪酬、福利规划将朝向哪个方向演变，股票期权、年薪制为什么总是“看上去很美？”如何才能建立起富有激励作用的薪酬机制？怎样才能留住核心员工？
结合2000年薪酬调查，本刊专访了麦肯锡公司副董事高旭先生，请他就上述问题与麦肯锡公司自身情况发表看法。
以业绩为理念
记者（以下简称“记”）：如果从整体上来评价一家企业，您认为它内部的薪酬与福利制度占什么样的地位？
高旭（以下简称“高”）：不管是在新经济的条件下还是在传统经济的条件下，评价一个企业的好坏，有一点是非常重要的，看它是否有一套非常系统的以业绩为理念的管理文化。
薪酬和福利只是其中一个组成部分。而它包括以下四个方面的内容：
1 企业自身的战略目标要非常清楚，每一年、每一月要制定一个非常有挑战性的目标，这个目标在企业内部从高到低，是每一个员工都可以接受的。
2 有一个非常严格客观的业绩评估体系。国内很多企业，如果你问他有没有这套体系，他们都会说有，但是我们看到的这些体系实际上还是一些“质化”的指标，而没有“量化”，主要还是依靠人为的主观判断去考虑。缺乏客观评价体系。
3 第三是有比较有 …… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）
（出处：中国经理人）
|
