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当时代华纳和美国在线于2000年宣布合并时，少数观察者注意到传统媒体公司与新网络巨人之间存在的巨大的文化差异。但是CEO李文(Gerald Levin) 和 凯思(Steve Case)面对照相机互相拥抱，并且说不会出现文化冲突。
历史证实却是另一种情况。合并后的公司很快陷入了文化不相容的局面，这使实现希望中的协同效力变得困难重重。甚至，这桩价值1660亿美元的交易最后成了一个声名狼藉的错配案例。晨星(Morningstar)投资研究公司的一篇报告指出：“时代华纳的雇员认为他们来自美国在线的同事们太爱出风头、太激进了，而美国在线的雇员则认为时代华纳的员工们骄纵、处事被动并且懒散。”结果是，根据报告显示，其股票价值损失达2000亿美元。
在美国在线与时代华纳的合并案例中，问题实质上并不都在于文化差异，而是管理层处理这些差异的方式。《企业力结合：在合并、收购和联盟中使一加一等于三》一书的作者之一马科斯(Mitchell Lee Marks)说：“人们以为文化问题会自行解决，因此对于文化本身的管理不足。”
马科斯说：“人们常常忽略或低估文化冲突。”而其研究表明“在百分之百的事后评论中，管理人员都说这是阻碍成功合并的真正问题。”
文化融合成为并购的绊脚石
兼并中文化失谐的缺陷并不难理解。那么，为什么当两家公司走到一起时高层管理人员却常常没有能够认真处理文化冲突呢？部分原因可能是这在最初阶段看似不是一个大问题。罗伯特·韦伯(Roberto Weber)是卡耐基梅隆大学Teppe …… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）
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