你阅读某些商业书籍，是因为它们有趣。你阅读其他一些商业书籍，是因为可以在老板面前逞能。而《劳动力记分卡》则要归入第三类，它们就像“粗粮”一样，对你的健康有好处。

“人力资本”很重要

　　劳动力这个主题没有任何吸引人之处。我们都知道，商学院人士喜欢称之为“人力资本”的东西很重要，但除了核心人力资源经理外，谁想去看学习地图、度量选择和劳动力可交付项等东西呢？“记分卡”一词是个暗示，指代一些对度量标准几近痴迷的管理体系。

　　不仅如此，如果经理们对员工的兴趣长久些，那么这个世界可能会更美好。尽管人们口头强调人力资源的重要性，但在太多公司中，人力资源仍然只是一个支持性功能部门。野心勃勃的经理们打理损益表就已忙得不可开交，无暇认真考虑下属的职业发展。但如果没有有效的执行，战略将一文不值。

严格管理“企业的人性”

　　一些经理人想采用更系统化的方法来实施休斯利德、贝克和比蒂所谓的“劳动力战略”，他们所面临的第一个挑战就是让同事们相信，这种策略很重要。在许多公司中，人力资本管理就是成本控制，这反映在人力资源部门所依据的衡量标准中：单位雇员成本、填补空缺职位所需的天数、单位雇员人力资源支出。

　　IBM人力资源主管兰迪·麦克唐纳倡导采取一种更进步的途径。听说麦克唐纳先生在向管理团队发言时，重点强调“蓝色巨人”面临的商业问题，以及旨在应对这些问题的劳动力方面的计划。从商业目标开始并回头研究，这就是《劳动力记分卡》所依据的管理学理念之精髓所在。

　　的确，该书作者并非第一个从这一角度发表观点的人。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿用《平衡记分卡
》(BalancedScorecard)(1996年)普及了热衷于度量的管理学。从信息技术构架到业务管理，他们都提倡
采用一种“战略第一”的方法。《战略地图》(StrategyMaps)(2004年)是他俩的最新力作，其中有大量篇
幅讲述管理人力和组织资本，同时把公司战略放在重要位置。

　　休斯利德、贝克和比蒂承认，他们借鉴了卡普兰和诺顿的理论。但他们认为，自己不仅仅是这两位作
者的门徒。他们声称，他们的书首次为管理人士提供了一个框架，用来严格管理道格拉斯·麦克格雷格所
描述的“企业的人性”。道格拉斯·麦克格雷格是组织行为学的创始人之一，他的这一描述令人印象深刻。

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　　别指望读这本书会很轻松。但在密密麻麻的文字和冗长的图表中，存在一些就连人力资源怀疑论者也
要好好思忖的要点。

　　例如，公司会毫不犹豫地宣扬，公司战略存有差异非常重要，但它们却继续用千篇一律的方式管理员
工。其实，你的公司为何打算成为大批潜在应征者的“首选雇主”，而不是只瞄准那些具有执行战略所需
技术和态度的人呢？

　　奇怪的是，作者们前脚鼓吹差异化，后脚就建议公司采用“强迫排名制”(forcedranking)。该体制
因杰克·韦尔奇在通用电气采用而出名。它根据员工相对其同伴的表现，将他们分为A、B或C类员工。

　　这种体制会吸引天生就对记分卡感兴趣的经理人，原因不难看出。一旦雇员们被明确归类，就有可能
将“A类岗位”（在战略执行中发挥关键作用的职位）与“A类选手”（占所有雇员10的最优秀雇员）配对
。资源可以得到更有针对性的分配，而不会浪费在那些令人讨厌的C类员工身上。

　　问题在于，在员工中，有很大一部分人反对以这种伪科学的方式被归类，正如要求经理人做每个决定
都参照衡量标准一样，他们中有很大一部分人会感到不快。当然，刻意决定不采用强迫排名制，难道会是
一种有效的劳动力战略吗？