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战略能够给你的只是-个精彩的开头。从这里开始，你必须试验、学习，和适应。这一点很容易被遗
忘，尤真是对于那些依赖战略咨询公司的企业来说更是如此。
战略只是起点
从20世纪80年代到90年代，麦肯锡、波士顿等战略咨询公司通过帮助企业制定优秀的战略，使数百个
客户提升了经营业绩，也由此积聚了巨大的影响。而近两年来，拉里•博西迪和拉姆•查兰《执行》一书的
流行，又标志着战略的魔力在消退。那么，到底是战略重要，还是执行重要?
其实这是个永远无法回答的问题。但是我们的确可以观察到，当创新成为战略的核心时，执行更是前
所未有的重要。这是因为，创新总是与不确定性联系在一起，而当不确定性加大时，再精心制定的战略，
其价值也会下降。那么怎么办?答案就是：制定战略，然后再制定战略。事实上，当我们使用全新的业务
模式时，无论多少研究分析也不能把关键的未知变成已知，而战略能够给你的只是一个精彩的开头。从这
里开始，你必须试验、学习，和适应。
这一点很容易被遗忘，尤其是对于那些依赖战略咨询公司的企业来说更是如此。有这样一种思想外来
专家制定战略计划，我们的工作就是执行它。当经济复苏、企业有更多资本来承担新业务的风险时，这种
思想更为危险。当高层管理者衡量一项投资上千万美元进行一项试验的风险决策时，请外来专家来验证决
策的正确性当然令他们心安。无论这个局外人的资历如何，他制定的战略都不应被奉若神明。有太多的不
确定性是任何人都无法解决的难题，这使得最好的战略也只不过是一个假设。无论是谁制定的，都应该首
先被假定为错误。
一家著名IT企业依据咨询公司为其所做的大量研究，决定开展一项新的服务业务。这项业务构成了一
个被认为能够快速增长的新市场，这样认为的理由是大企业为了节省成本会将更多的IT业务外包。但这个
市场并没有如期形成，而是直到几年之后才开始发展，但这家企业由于相信自己战略的正确而不断倍增精
力和资金的投入，因此造成的巨大损失令公司最高领导悄悄离职，近一半的工作岗位被裁掉。
这家企业后来请回了那家咨询公司来诊断问题所在。咨询公司自然将问题归结于执街扣不足，而坚持
认为自己制定的战略是正确的。没错，问题是在于执行力不足，但执行力不足的背后并不是最初的战略像
他们自认为的那样卓越，而是领导从未质疑过、从未修改过这个战略。
当涉及到创新时，执行不是如何去演出编好的剧本，而是要不断重新创作。
执行就是改变
执行离不开整合。人们常常从某一个片面的角度看问题，例如：如果你是个营销人才，那整个世界的
问题都成了一个营销问题。正因为如此，我们需要整合。我们需要全局性人才，需要能够了解企业的各个
部分和各种功能的人才。整合的能力对于执行来说至关重要，但有这种能力的经理人却很难找到。
执行意味着变革。无论是增加工作任务，专注各种责任，还是进入新的市场，制造新的产品，这些都
是变革的过程。变革的速度与执行最为紧密相关：速度能杀人，如果同时做太多的事情、进行太多的变革
，你就是在为执行制造额外的难题。复杂的变革都是困难而危险的，常常导致管理的不力和执行的失败。
所以，当企业面临战略性问题时，将大的变革分解成较小的、易于管理的部分或片断，然后逐步实施，当
上一部分完成之后再专注于一个新的部分，这样做比较花费时间，但却是处理大型变革较为合理和系统的
做法。
而文化的变革则党为复杂。经理人常犯的一个最大错误就是企图改变企业的文化。他们努力劝说员工
改变态度，他们说：“有些东西变了，所以你们的行为也要改变。”但这不起作用。为了改变文化，你不
能把注意力放在文化上。你要专注于改变人，改变激励制度，改变组织结构和工作责任，改变业绩考核和
反馈等控制手段。通过改变执行力的这些要素，你才能改变文化。
从战略到执行的四大要素
执行难，但我们必须迎难而上。无论什么样的企业，无论有什么样的战略，在执行的道路上都有不可
忽视的四个因素：
阐明
战略必须是对业务意图的明确的、相关联的陈述，而不是宽泛的、空洞的、让人必须去揣摩的声明。
很多战略都把财务业绩当作目标，却没有指明达到这些目标的道路。例如：一家企业可能宣布要在五年内
成为行业第一并且让收入翻番，却没有说明什么样的价值定位、顾客细分、地域、产品或渠道能使它在市
场上做到差异化。缺少了动力、行为和结果、回报之间的清晰关联，这个战略对于企业整体来说就不尽适
合。
对于价值定位的含混陈述尤其不可看作是轻微的瑕疵。价值定位是企业整体战略的拱石。能够为顾客
提供相关的、差异化的价值定位的企业，不仅能够驱动自己的财务表现，更能为成功所必需的流程、竞争
力和文化提供可贵的洞察力。但在很多企业中，价值定位是不清晰或不是共享的，即使在管理团队成员中
也是如此。如果企业在内部都不能清楚地和生动地定义自己的价值，很难想像外部顾客能够搞清楚这个价
值的含义。
沟通
即使战略被清楚地定义出来，也并不总是能有效地沟通。企业的规模和复杂程度常常会使最简明的战
略陈述富于挑战性。建立一种战略沟通的共同语言，并在每一个层级都进行这种沟通，这几乎与制定战略
同样重要。
协作
即使简明的战略经过了有效地沟通，也并不能驱动重大的价值，除非整个组织了解他们各自的行动怎
样战略性地协调起来。在许多情况下，战略被定义在组织的塔尖，缺乏取得成果所必需的战术细节和具体
责任。高层次的战略必须分解为具体的下一级目标，可以在组织的每一个层级执行和实施。
评估
在执行战略道路上的最后一个障碍，是多数公司不能准确地评估真实的战略表现。太多的企业把评估
的重点放在了迟滞的财务结果(滞后指标)而不是业绩的主要驱动力(先行指标)上。其结果是，无形资产经
常被低估，或根本不在评估范围。而这些无形资产往往可以占到企业价值的80%，而且是采取纠正性行为
时的关键杠杆。这些无形资产包括：高效的管理、先进的流程、品牌的认知和创新。仅仅专注于财务绩效
和预算超支等有形资产，会把管理层的业绩观局限在过去的业绩之上。为了有效地评估过去的业绩和正确
预测未来的表现，需要一种更为整体性的评估措施。
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