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精细打造考核的标尺

日期：2005年1月27日作者：*** 人气：1602

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金川集团有限公司是国有大型企业集团，2003年，公司聘请绩效管理专家对集团公司以经济责任制为核心的绩效考核体系进行改造升级，通过集团公司绩效管理部门与绩效管理专家的共同努力，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以综合考核表为核心的综合考核法体系。经过近一年的运行，综合考核法体系对于改善公司绩效产生了积极的效果。

综合考核法体系设计过程

集团公司在构建以“综合考核表”为核心的绩效管理体系过程中，主要经过了绩效管理诊断、绩效工具选择、职位分析、绩效管理培训、战略明晰、指标搜集、业绩指标的筛选和确定、绩效管理制度及配套文件的形成等八个步骤。

第一步，绩效管理诊断。绩效管理专家在集团公司范围内进行问卷调查，并对集团公司各部门及二级单位进行了集体座谈和个别访谈。从座谈、访谈以及问卷的统计分析中，形成了《集团公司绩效管理诊断报告》，对公司绩效管理现状及存在问题进行了详尽的分析，查找了公司现行绩效管理体系存在问题发生的原因和作用的机理，有针对性地提出了解决公司绩效管理存在问题的基本思路和对策。

第二步，绩效管理工具选择。根据诊断结果并结合现代绩效管理理念，决定用平衡计分卡原理改造公司现行的经济责任制考核体系，构建以综合考核表为核心的综合考核法体系。它的基本操作原理是：通过综合考核表可以将公司的战略分解为一个个具体的目标，根据目标制定出涉及财务收益与工作业绩、产出质量与对外关系、内部调控与流程管理、学习创新与成长等四个方面的一系列衡量指标，然后将这些指标通过绩效管理三级管理体系分解落实到每个岗位和员工，并从四个方面来帮助管理层对所有具有　…… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）

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（出处：《企业管理》）

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