学会领导“转变”
〖变革不会自动带来转变〗
变革对于我们来说已经不是什么新鲜话题了。我们都明白管理企业不能总是重复过去的方法，环境在变，条件在变，为了成功我们必须创新，而创新就意味着变革。然而，变革是外部的，包括：不同的政策、实践，以及领导想要实行的组织构架；而转变则是内部的，是为使变革成功人们所要经历的心理再定位。
过去，领导者实行变革时所要做的只是下命令而已。即使现在，许多人也把变革看成是一个很简单的过程：建立一支专门负责变革的团队，确定需要做什么、何时做、谁来做，其余的事就是去执行了。很多领导人想当然地认为：要实施变革，员工需要做的只是遵循变革计划所描绘的明晰的步骤图，它告诉你如何从现状到达变革实施后的彼岸，即企业生存所必须达到的境界；任何一个以理智与客观的眼光看待现状的人都会发现：变革不是随性的，而是必需的。
但是，如果真是这样，为什么员工不像耐克广告语说的那样“尽管去做”（Just Do It）？而当员工“就是不做”——当员工不去实施必要的变革，当最后期限已过，当成本超过预算，当核心员工被激怒愤而跳槽……时，领导者应该怎么办？
探寻答案的领导者往往倾向于检讨变革本身以及变革的执行，但多数情况下，变革的细节并不是问题的关键。你的变革内容可能是以围绕产品组织团队来代替按地域分组，或将产品上市速度提高50%。但这些明显是有益而必要的变革却常常像明日黄花一样枯萎。
发生这种现象的原因在于：在变革的过程中，转变无时无处不在，可多数领导者以为这种转变是自动 …… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）
（出处：编译自美国杜拉克基金会《Leader To Leader》杂志）
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