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从代工到品牌:如何寻求战略突破?

日期：2008年3月18日作者：*** 人气：140

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　　令世界瞩目的“中国制造”，大都从代工起步。

　　而终点，更多的“中国制造”锁定为自有品牌。

　　其实，代工也是一种“品牌”。只不过，是一种B2B品牌。通过为品牌企业提供代设计+代加工(ODM)，或只是代加工(OEM)，代工企业构成了产业链中不可或缺的一环。而且代工模式在国际上已经运作多年并行之有效，不少代工企业也赢得了虽无声但却无尽的实惠。

　　但终究，做品牌依然是众多企业的梦。在多数企业家眼里，当代工发展到一定规模后，转型做品牌便成了自然的选择。

　　不过，多年以来，能成功完成这种转型的企业并不多，而受挫乃至夭折的案例却不少。回首那些只在央视小露几“脸”，就在不经意间从此声息皆无的朦胧记忆，就含蓄地揭示出了转型做品牌前仆后继的壮烈，乃至惨烈。

　　做品牌，并不浪漫。

　　代工企业虽然有着良好的生产基础，但营销队伍和渠道的欠缺、对市场了解不足等等常常成为其转型的致命伤。而企业家的追求与韧性，也往往起决定性作用。

　　但品牌是方向。

　　如果你已经立志转型品牌，究竟该做哪些准备？在转型品牌的过程中，是否也有多样的路径可选择？……甚至于使用逆向思维，如果不马上做品牌，代工企业又如何寻求战略突破？

　　为此，《中外管理》采访了多家转型企业和多位专家，他们的实践与谏言，对品牌路上的后来者与同行者，包括意欲上路者，都至关重要。

　　您将鸟瞰到他们的转型路径……看看别人，想想自己……

　　宇达电通

　　电子业。在相关多元化领域开始自有品牌的建设，集团之下专门成立子公司运做品牌。

　　法蓝瓷

　　陶瓷业。采用了先在国际打品牌，后进军大陆的转型方式。在保留OEM的同时推进品牌。

　　雷士

　　照明业。不到10年，便全面放弃代工，专注于品牌。采取的是专卖店模式。

　　东菱凯琴

　　家电业。国外代工，国内品牌。在转型前进行了设计能力升级。品牌着重中国的本土化。

　　代工企业的弯道挑战

　　文/本刊记者子荷

　　决心投身品牌之前，代工企业该如何做出“决定命运”的战略抉择？

　　下决心后，又该做何心理与物质准备？如何选择适合自己的路径？

　　是继续代工？还是转而做品牌？

　　在众多依靠代工起家的中小企业家的心中，这常常成为一个两难选择。当企业主的野心更大、事业企图心更多元，或者企业遇到发展瓶颈、遭遇客户压价压款时，如何选择更常常成为一种折磨。

　　但对意欲选择转型做品牌的代工企业来说，挑战众多。究竟怎样决策才是对？决策后又怎样做才能赢？

　　先想明白了……

　　在联纵智达咨询顾问机构总裁何慕看来，至少需要做三点准备工作。该机构在过去的多年里，对许多转型企业进行过深入研究。

　　“首先，要对转型的根本需求有个非常清醒的意识。”何慕说，“许多人可能回答要多赚钱，不愿意仰人鼻息，其实这只是一些很不商业的原因。做品牌永远与战略意图有关。比如：想让品牌更持久，和消费者更近，甚至自己的商业模式都进行一些改变。”

　　因为企业以盈利为目的，品牌只是盈利的手段、工具、保障之一。现实中，很多企业做OEM或ODM非常顺利，却因为羡慕品牌企业的高额利润而做品牌，其结果多数以失败而告终。因为对自己想要什么没有清醒认识，所有的市场遭遇都会成为措手不及的意外。

　　不仅如此，对自己要进入的行业，还需要有全面清醒的理解和研判。多数做代工的老板对此尽管胸有成竹，但事实上对行业的大势认识依然朦胧。

　　“也许委托厂家压价，是因为整个行业本身就是夕阳产业，强势品牌都要退出。”何慕说。上游厂家的表现很可能是对市场大势的反映，却反倒成为刺激OEM企业跳进这个行业的原因，这往往造成代工企业转型失利。

　　即使不能造势，至少也要顺势。要了解行业的竞争事态如何，自己的比较优势和核心竞争力究竟怎样。

　　此外，心态和观念上的根本性转变也非常关键。代工企业往往以产品质量和价格优势见长。但当转型做品牌后只用这两点来衡量是远远不够的，弄不好还会造成拖累。“比如：浙江的一家企业，当它发现自己遭遇发展瓶颈时，其实是整个产品线不行了，但老板还非要坚持在这个行业内做品牌。因为他还有100多台机器没地方用。”何慕说。

　　品牌企业要面对的是消费者，这和代工时期的游戏规则完全不同。要明白，做品牌有大量的钱花出去是看不到回报的。投入产出比和投入产出的时间差也都和以前有所不同。不了解这一点，很容易在形成良性资金回流之前就支撑不住。而且做代工，相对来说商业环节毕竟简单；一旦做品牌，环节则大大增多：要面对自己的营销队伍，面对媒体和公众、代理商。没有良好的意志力，也是很难坚持的。

　　从营销层面上讲，代工的转型是从“三无”开始转变的过程：无品牌、无分销网络、无营销队伍。以前的客户基本归零；以前的队伍因为理念完全不同甚至还会成为阻碍。但这些，恰恰正是做品牌最至关重要的三把利剑。

　　老板，请准备好！

　　做企业，很大程度上是做人。代工企业转型成功与否与老板自身有着密切的关系。

　　一、要有企图心。如果仅仅为了赚钱快，做品牌并不是个好选择。在转型起步阶段，老板必须亲自参与到关键环节的操作中，否则他永远不能理解做品牌的关键，以及和职业经理人很好地沟通和配合。

　　二、资源的整合非常重要。代工企业老板最缺的，是对市场的认识和理解。理智的选择是以最快的速度整合到这些他缺乏的东西。这完全可以借助他人智慧和经验，没必要凡事都自己摸索。可以找专业公司、职业经理人，请教专门的品牌运营商，这样能节省大量时间，少走弯路。做企业经营，有时不在于先着急把短处全部补齐，而是在于把你的优势发挥到最长。要具备整合和调动资源的能力，让外界的资源来补充自己。

　　三、注重体系建设。很多代工企业转型时，往往只知道将资金砸在广告上，但事实上要懂得木桶原理：广告不是不重要，但只有这一点是不够的。

　　转型前的行业决定力

　　究竟什么样的代工企业适合进行品牌经营的战略转型，与行业特点紧密相关。企业所在行业的品牌盈利能力和品牌集中度在很大程度上可为企业转型的战略方向提供参考。

　　科特勒咨询集团高级咨询顾问王飞从这两个关键指标出发，总结出了四种类型，它们代表了不同的战略选择方向：

　　I型：OEM创新

　　行业品牌利润率很低，行业品牌集中度却很高。前者预示着该行业里向品牌企业转变的吸引力不大，后者又代表了该行业有很高的品牌壁垒。

　　最具代表性的是软饮料行业，可口可乐并没有因为它的品牌而卖的贵多少，但其他中小品牌依然很难生存，因此在这样的行业里OEM企业应该专注于提升企业管理，降低运营成本，扩大规模效应，进行OEM创新型经营，盲目进行品牌经营的战略变革是不明智的。

　　II型：侧重OEM创新，兼做品牌

　　行业品牌利润率很高，对OEM企业进行品牌经营战略变革的吸引力很大，但是同样行业品牌的集中度很高，面临着较高的壁垒。

　　具有代表性的如：手机业。在这样的行业里，OEM企业的更适合的战略选择仍是侧重创新，在准备充分的情况下进行品牌经营。

　　III型：侧重品牌，兼做OEM创新

　　行业品牌利润率不高，对企业进行品牌运营的吸引力有限，但是因为行业品牌集中度不高，进入的壁垒不高。

　　如：洗护行业。如果处于这样的行业，做品牌的胜算显然很大，但同时也不必放弃OEM，因为品牌不会带来高额利润率，且需要投入，兼做OEM可在很长时间里提供企业必须的资金。

　　IV型：聚焦于品牌

　　行业品牌集中度不高，行业品牌利润率很高。这种既没有壁垒又可带来高额回报的行业最适合进行品牌的转型。

　　如：服装业。如果有幸处于这样的行业，OEM企业就应该坚定信心进行品牌经营的战略变革，逐步放弃OEM的生产。

　　当然，当企业进行跨国界和跨行业经营时，根据不同国家的行业情况不同可能会出现综合的情况，例如：有些企业在国内主要做品牌经营，而到了国外却以OEM生产的经营方式存在。这是因为除了战略方向选择的可能性之外，OEM企业向品牌经营企业的转变过程中，随着策略的变化，还会面临资金、渠道、技术、人才等方面的关键因素，这些也需要和行业特点很好地进行配合。

　　转型品牌的上路守则

　　那么，如果企业已经做好了各种准备，该怎样着手实现转型？

　　北大纵横管理咨询公司广东总经理沈坤认为，要做到以下几个方面：

　　敢于突破现有品牌秩序，找到突破点；建立专门的品牌策划团队；明确品牌定位，并将其有效传播给目标人群；考虑投入产出，不要过分崇拜广告；注重产品质量；注重品牌整合传播。

　　“必须给自己的战略行为找到足够的条件，或者是行业中有机会，或者是自己在某一方面有独特的能力，可以突破现有品牌控制的市场局面。”沈坤说。而跟有着漫长历史的品牌企业竞争，必须有足够的策划能力和随机应变的能力，一支有经验的营销团队必不可少。

　　在确定自己的品牌定位之前，必须顺利回答三个问题：

　　1 . 目标人群是哪些人？2 . 能为这些目标人群提供什么样的利益？3 . 在所有能提供同样利益的品牌中，顾客凭什么选择我们？

　　如果你能回答了，那么这个定位绝对没错；如果回答不了，那请你再思考！

　　品牌依靠系统科学的品牌管理，以及坚定不移的品牌战略执行。很多时候更讲究的是企业的耐力与专注。产品质量是品牌的命根，而整合传播则可为品牌加分。也就是说，无论你是终端促销活动还是高空广告，乃至企业网站上的信息，都应该向外界传播同一个品牌信息。而这一个品牌信息，必须是经过提炼出来的品牌核心价值。只有聚焦，才能准确地告诉目标人群：我们的品牌，与对手有什么不同。

　　更多的第三条路

　　事实上，除了坚定走老路和转型做品牌以外，代工企业其实还有着丰富多彩的选择。

　　“比如：可以沿着给你下定单的企业，向前面再挖一条路。”何慕说。很多品牌企业在全国运营市场，但在每个省都有大的代理商。而这些大经销商也面临困惑：做大品牌没利润，做小品牌没销量。他们努力向上游转移的意识也很强烈。

　　不妨可以和经销商结盟，帮他们生产一些经销商品牌。商业环节只要少一个，就会多一些利润。这样至少可以获得比做原始OEM更高的溢价空间。

　　同理，还可以继续往前挖，比如：家乐福、易初莲花等大型连锁渠道现在做自有品牌的产品，直接成为大零售商的OEM厂商，也可以大大减少商业环节。

　　还有一个选择，是丰富自己的产品线，做多元化的OEM，而且最好是相关多元化。比如：以前做圆珠笔，现在横向扩展可以做中性笔，原有的资源可以共享，也扩大了利润来源。

　　在何慕看来，还有一种方式最有挑战性，但是个绝佳的商业模式。那就是，找一些与自己相关的OEM厂商做联盟，联合开店，塑造统一的商号品牌，但保留各自的产品品牌。

　　“比如：做圆珠笔的OEM厂家可以找到做橡皮的、做文具盒的，大家联合开店，集中大家的力量。”何慕说。事实上，在北京、上海等城市都有很多挂着“外贸服装”牌子的小店，专门卖出口转内销的产品，里边的东西很杂，衣服裤子袜子都有，其实这就是做OEM的厂家做的一个结合，把产品堆到一个店里去卖。“这是无意识的运作。”何慕说，“一旦有意识做，这是个很好的途径，现在也有企业正在尝试。”
　
　　宇达电通：坚持的力量

　　做品牌时，如果把重点放在损益两平上，就会很保守。

　　而对现在的品牌投入，不能轻言放弃，否则一切都将化为泡影。

　　文/本刊记者刘宏君

　　一位台湾企业家说过：代工是台湾企业的生命，品牌是台湾企业的奢梦。

　　果真如此吗？

　　也许不，比如神达电脑。

　　成立于1982年的神达计算机集团为台湾最大的计算机集团，亦是国际大厂的幕后英雄。尽管早年依靠OEM起家，但如今的神达，凭借其旗下的自有品牌Mio(神达手持式定位装置产品的自有品牌，也是全世界第一个将GPS内建在PDA上的品牌)，已经成功跻身全球第二大PDA厂。

　　当然，亮丽成绩并非一蹴而就，而是近10年细火慢熬的结果。

　　做先驱者，而非跟随者

　　事实上，Mio并不是神达第一个自创品牌。早在1985年，神达就推出“MiTAC”自有品牌，当时神达的营收有六成来自品牌，四成来自代工。“神达本身做品牌已经很久了。”神达计算机总经理何继武回忆，“当时自有品牌的计算机相关产品，还颇具知名度。”

　　但这次建立自有品牌的尝试，最终因亏损而宣告失败。

　　多年之后的2002年，神达集团再度出击，成立了宇达电通公司，专注于发展先进的个人卫星导航产品，并推广自主的Mio 品牌。

　　“对于品牌尽管以前曾经放弃，但我们仍有这个梦，此后我们做的每一份工作都是在为此铺路。”宇达电通公司中国区总裁李敬平对《中外管理》回忆说。

　　有了前车之鉴的宇达电通此次做好了充足的准备。而其杀手锏，便是向蓝海进军。

　　2003年，宇达电通制造出世界第一台将GPS卫星导航技术整合入个人手持装置的产品。对于这个产品，宇达电通有着自己的产品研发能力和核心技术。

　　“当品牌不具竞争力时，就必须要产品领先。要有自己独特和专业的产品，必须寻找产品中的蓝海。在发展自主品牌的产品上不能做跟随者，要做领先者，因为在行业已经成熟、大品牌已经形成垄断的市场上，后进者很难有成功的机会。”李敬平说，“和戴尔、IBM等知名品牌企业相比，我们毕竟市场能力弱，所以产品必须具有优越性，这是向品牌企业转型最大的重点。”

　　产品领先还体现在生产能力上，著名品牌的企业可以没有自己的工厂，但他们对生产流程的管控能力甚至精于生产厂商。而企业在做OEM的过程中要主动接触市场的变化，了解客户公司的管理，提高对生产过程的控制和对成本品质的管控能力。

　　经过几年磨练，李敬平对转型积累了大量心得。

　　“因为是新兴品牌，服务还必须要比国际知名品牌服务得好才行。”他说，“这是完全有可能做到的。”

　　转型企业多数没有足够的力量在全球同时推广，但这也恰恰是优势之一。因为从局部市场开始推广，可以集中投入资源，多建服务点。而国际品牌的着重点不一样，他们的本地化工作弹性小，服务政策全球一致，甚至不会针对某一市场做特定的服务。这种差别带来的影响不可小觑。当年面对强大的国际品牌，联想电脑打出了三年保修计划，于是大家就认为买联想比买IBM要好，这就是产品特性之外最重要的竞争力。

　　对于电子类产品，建立自己的维修据点也极其重要，因为对这类产品而言，品质再好也需要后续维修和服务。“借OEM的机会，我们的生产能力得到很大锻炼。从OEM到ODM，接下来是配销。我们利用配销的经验来了解整个市场状态，帮客户提供服务，通过ODM客户维修，建好自己的服务据点，为自有品牌推广打下基础。”李说。

　　适时而变

　　虽然做了大量而充足的准备，挑战依然巨大。应对各种各样的挑战已经成为李敬平这几年的工作重点。

　　最大的挑战就是建立知名度。在此之前，让渠道和最终客户接受产品很难。2005年，宇达电通在中国大陆推出自己带有GPS功能的智能手机时，曾经与一个国内的大代理商谈判，以期望后者能为他们做全国总代理。但在签约前的最后一刻，对方反悔了，原因就是对其产品品牌知名度的担忧。而此时，宇达电通的产品对外发布会甚至已经准备就绪，对方反悔实在让他们措手不及。

　　“没有办法，谁让你是个新品牌呢！”李敬平感慨说。

　　渠道也是个很大的挑战，特别是在中国这样一个大国，更体现出渠道为王的趋势。对此，李的经验是：必须了解各地的特性，采取不同策略、不同方法对渠道进行管理，而不可能是一套政策对所有渠道。

　　因为遭到大代理商的拒绝，李敬平只得率领属下改变策略，深入到各省寻找省级和区域级代理。事后看来，介入二级渠道反而是件好事！让宇达电通更了解了市场，更容易采取有针对性的渠道策略。而现在，产品有了一定知名度以后，就可以采取国家总代理的形式，然后协助这家代理商制定分包各地时的不同策略就可以了。

　　坚定地走不归路

　　但对宇达电通而言，最难的恐怕还是来自内部的压力。

　　李敬平坦言：起初，由于对市场了解和掌握度不是很够，经常会遇到各种各样的问题。当长期的投入得不到回报时，要面对董事会和股东的质疑，到底要不要继续投入？这是不是个无底洞？当集团的很多大客户要求神达不要推自有品牌时，还要考虑代工客户的权益。面对品牌和利润的两难，有时真的是难免徘徊。

　　2002年开始运作的宇达电通，当年就亏损三四百万之多。到2004年开始投入市场推广时，公司的出货量并不多，但亏损却达到了1000万！公司内部的很多人都开始质疑当初的决策，李敬平等人被急召回台湾总部，开了两天的会。会上，正反双方辩论得很激烈。

　　“这两天真的是很难过，我们这些市场人员很坚持，但财务人员考虑的角度会不一样。当时董事长问我们有没有把握，我说有，我的个性就要么不做，做就不回头。最后大家投票表决，因为我们的坚持，而且愿意承担责任，董事会同意继续投入。”李敬平回忆说。

　　其实当时的李敬平也没想到市场会成长得那么快，但如果那时就收兵，就永远也没有机会遇到市场爆发。品牌是条不归路，有时像鸡肋，但不能放弃，否则之前的投入就完全失效了。

　　做品牌之前要想清楚，不要想两三年内就可以赚钱。如果工作重点放在损益两平上，就会很保守。而现在的品牌投入都会显现在未来的收获上，群众的认知和信任度是无形的资产。这就是李敬平的最深体会。

　　和宇达电通一样做手持GPS设备的，国内有比宇达电通更早的品牌，但由于他们求量不求品牌，现在市场培育起来之后，他们就不占优势了。而现在宇达电通在欧美市场已经稳居第一的位置。在国内市场，只要说起导航和GPS人们就会想到宇达电通，利润就成为水到渠成的事。

　　专家点评

　　宇达电通的品牌战略转型有两大亮点：

　　其一是转型决心大，二次开创极其可贵；其二是愿交学费，吸取教训长本领。突出表现在二次创牌时的产品定位上，颇具差异化竞争优势，而且技术上也有较强大的支撑。另外，从市场需求的角度分析，GPS技术也正赶上了电子通讯产品的行业浪潮需求热点。值得强调的是，对于新品牌而言，产品力是第一要素，是新品牌上市能否成功的核心因素。宇达电通在第二次创建自有品牌时，这方面有较好表现。

　　当然，宇达电通还需要对新业务建立严谨系统的战略规划。另外，单有一个好产品只是一个好起点，目标市场、渠道、价格、营销策略的研究等市场调查分析研究工作也特别重要，尤其中国市场，不同地区差异性很大。

　　回顾由代工向品牌的蜕变，陈立恒总结了四点：

　　人脉、钱脉、创意，以及控制整条产销价值链。

　　法蓝瓷：从ODM稳步推进

　　文/本刊记者焦晶

　　在台湾人陈立恒的眼里，瓷器是迷人的。

　　现在，在中国台湾、中国大陆、美国以及欧洲的大型商场里，都可以看到各种以展现大自然的花草风姿、虫鸟律动的独特造型的瓷器，翻到底部，无一例外地都写着“FRANZ”，再加一个古体的“陈”，那就是陈立恒的得意所在。

　　15年前，陈立恒初次开始瓷器的生产，源于其领衔的海畅集团为国外瓷器品牌做代工。但其接触瓷器的时间其实更早一些。海畅集团自从30年前便开始从事礼品、家饰业的代工生产，也给国外瓷器品牌代理台湾的业务，这给陈立恒创造了积累经验的机会。

　　或许正因为此前深厚的积淀，陈立恒的自创品牌法蓝瓷(FRANZ)在短短的6年内便做得风生水起。而他选择的品牌之路也相当独特：先在国际和台湾打响，再杀回大陆。事实证明这种招数效果不错：2006年，法蓝瓷在世界各地已经拥有了近6000个销售点，当年贡献营业额1500万美元。

　　抓住自己的优势

　　2002年或可称为陈立恒及其所在的海畅集团的转折之年，在当年的纽约国际礼品展上，法蓝瓷的“蝶舞系列”作品荣获“最佳收藏品首奖”。这是法蓝瓷的第一套作品，意味着刚刚诞生一年的法蓝瓷初战告捷。

　　看上去似乎过于顺利。

　　“那是因为之前接受了无数考验。”陈立恒解释说。在做代工、代设计的二十多年里，每年要设计的样品多达四五千种，其中只有1/5会有幸成为产品。而根据著名的20/80法则，一定只有200个卖的比较好，于是次年仿效这200个，但一定又是重复20/80法则。

　　“这样磨练个二三十年，你认为我们懂不懂市场？”陈反问说，“这就是我们蹲马步的功夫，所以一出手武功就比较好。”

　　磨练还不仅仅是对市场需求的把握，事实上，法蓝瓷在海外渠道上也早有积淀。

　　早在二十多年前，海畅集团就在德国、美国等地成立了分公司，也曾尝试在当地开店，这些分公司起到了很大的沟通作用——因为在顾客身边，可以快速反应，以速度来赢取定单。在陈立恒看来这是服务的重要一环。而在多年交道中累积的扎实人脉，更为其在国外的运作提供了良好的合作伙伴。

　　利用这一独特优势，法蓝瓷甫一成立，便瞄准国际市场。2002年6月，法蓝瓷自己的美国分公司成立。经由这个分公司，将其在景德镇工厂生产的产品在当地进行批发销售。3年后，又成立欧洲分公司，负责欧洲、中东及非洲地区的业务。几年来，法蓝瓷在国际上获大小奖项若干，并成为第一个获邀进驻德国法兰克福秀展永久展馆和法国巴黎时尚家饰展的中国品牌。

　　在代工向品牌的转型路径中，先外后内一向被认为是难度最大的一种。但法蓝瓷恰恰因为自己更加熟悉国际市场，坚持自己的优势，最终为其成功转型赢得了加分。

　　而设计风格的世界化，也为法蓝瓷打开国际市场提供了推动力。现在，法蓝瓷内部聘有60名艺术家，还跟意大利、德国、美国及法国设计师合作。其产品并不为特定市场量身定做，它走的是“中庸”路线，寻求东西方的共同点。其目的，是“采取‘极大化’原则，寻找市场的‘最大公约数’。”陈立恒说。

　　在国际市场上小有斩获之后，法蓝瓷目前已经进入大陆。在大中华区域，法蓝瓷采用了直营方式，经营百货专柜以及部分直营零售点。在经历了6年的市场捶打之后，法蓝瓷不但解决了代工企业向自有品牌转型时最为担忧的渠道问题，还承接了不少国际著名品牌在中国的代理业务。

　　尽量减少冲击

　　并非没有挫折。

　　尽管在真正迈出品牌之步以前，陈立恒对企业做了全面的自我审视和细致的准备。

　　但事实证明，最好的学习仍来自实践。和大多代工色彩浓厚的企业一样，法蓝瓷最初面临的真正考验是对国际通路的概念还不是很清楚。首当其冲的就是及时供货的问题。

　　“有时候量很少，而且可能一个在佛罗里达，一个在加州，差异很大，要快速地去满足他们的需求，挫折感是蛮大的。”陈说。

　　有时候是判断错误，销量特别好的产品发货量却不够，有时候则是因准备不及，起初，法蓝瓷不能按时交货的情况时有发生。

　　“交得太迟了，这一季快过了产品才到他手里。而一旦没准时，肯定第二轮的翻单就没有了。”陈立恒说，“过去这是掌握在外国人的手里。我们就是这样慢慢的一面撞墙一面学。”

　　要经受的考验还远不止这些，比如：被抽单。

　　任何代工企业要发展同行业的自有品牌，其首要威胁就来自于此。因为曾经的客户由合作者变成竞争对手，被抽单几乎是不可逾越的致命伤。

　　法蓝瓷同样未能幸免。痛苦开始于2003年，其遭遇的首次抽单导致上千名员工离职。但此前法蓝瓷依然得到了重要的两年过渡时间，没夭折于萌芽。这赖于其之前的客户关系维护得比较好。而在遭遇抽单之后，因为之前早有准备，也并没给企业带来太大冲击。

　　如今，海畅集团高峰期的8000多名员工已经缩减为3000名。2002年仅代工、代设计部分，其营业额就为7000多万美元，而4年后，即使包含自有品牌创造的1500万美元，海畅的总体营业额也仅为6000万美元。

　　“现在还在继续被抽单。”陈立恒说，“这是打造自有品牌中必须的付出。”好在海畅代工20年来充分的资金储备给了他很大的底气，不至于在打造品牌中途因缺钱而无奈放弃。

　　蜕变的经验

　　回顾由代工向品牌的蜕变，陈立恒总结了四点经验：人脉、钱脉、创意，以及控制整条产销价值链。

　　“人才是一个企业的核心产品。”他说，“不管是派出去的人还是当地帮你跑业务的外国人，一定要弄出一个核心价值共同愿景，并赢得他们的认同，这样一切事情才会到位。”

　　而打品牌向来是持久战，有足够的金钱做后盾也同样重要，同时，因为要付出代价去学习，意志坚定极其重要。

　　身处文化创意产业中的陈立恒还非常强调创意的重要性。在他看来，创意不仅只限于产品的设计，也包括营销手法及服务手法。当创意变成了血脉中的一部分，也就意味着企业有了强大的竞争力。

　　控制整个价值链也被陈立恒视为重中之重。“一个品牌要建立很难，要垮掉却太容易了”。为保证整个价值链都在自己的掌控中，法蓝瓷的产品全部自己亲历亲为。“即使将来更壮大了我们也认为应该这样。”陈说。

　　目前，在陈立恒所辖的业务中，自有品牌的比例只占到25%～30%，未来，他希望这一数字可以变成70%，保留小部分代工，以获得市场信息。

　　专家点评

　　类似法蓝瓷这种外销(贸)和代工企业，在多年的国际市场打拼后，开始进军大陆，我们喻称为“海归企业”。

　　“海归”有被动和主动之分。后者转入国内市场时的心态、认识、方法等都较为稳健、清晰；前者则往往是仓促上阵。当然，二者面临的要求和任务是一样的，那就是要从“产品专家型”走向“市场专家型”。要掌握以下几点：

　　1 . 认清行业环境和市场环境。行业发展初期可以产品投石问路；成熟的行业则一定要“谋定而后动”。

　　2 . 认清外部空间和自身能力，对发展做出阶段性的安排。

　　3 . 设计好企业的定位、目标和策略体系，以此统一认识和行动。

　　4 . 尽快形成市场营销系统能力，请到行业中有市场历练的高手，建立营销管理团队。

　　雷士从一开始就与众不同：无论是放弃OEM，还是利用专卖店模式扩大品牌效应，都在吴长江的规划当中。

　　雷士：速战速决

　　文/本刊记者温达

　　吴长江和他的雷士，被认为是照明行业的奇迹。从贴牌谋生到自主品牌，直至2006年实现销售额人民币15亿元，成为真正的业内龙头，雷士总共用了不到10年的时间。

　　而现在的吴长江更是大手笔不断：动辄投资几亿元建设大规模的生产基地，不断扩大品牌专卖店规模，高薪挖来原美国照明行业巨头TCP中国区总裁以及原飞利浦资深高管……谁又能想像得到：7年前的吴长江，还在为几万元的货款奔波？

　　2007年1月22日，雷士召开了首届运营商大会。在会上，吴长江明确表示：2007年雷士的销售目标是30亿！业内开始惊呼，“雷士速度”又将重现！

　　预料之内的“雷士速度”

　　1999年年初，中国的照明行业还属于“尚未开发的市场”。松下、飞利浦这些国际巨头刚刚进入中国，而国内，几乎找不出一家像样的照明企业。此时已在这个市场中摸爬滚打多年的的吴长江却成竹在胸。

　　“当时我就感觉到，这个市场不缺好产品，缺的是好品牌。”吴长江告诉《中外管理》。雷士在企业筹备阶段，就已经给自己定下了目标——“创世界品牌，做行业第一，用三到五年打造行业知名品牌”。这个在许多人眼中看来更像是酒后狂言的目标，在7年后真的实现了。1999年，雷士将销售做到了3000万元；一年之后销售翻番，达到7000万元；2006年，这个数字变成了15亿。

　　1990年代初，大学刚毕业的吴长江还是个打工仔，在台资和港资的照明企业摸索一年后，决定自己开始创业。1993年他联合了六位股东，凑了10万元启动资金——一家专门为外国照明业巨头贴牌生产的小企业诞生了。这样的企业在珠三角地区比比皆是，普遍依靠OEM或者ODM订单生存，生存无忧但也没有什么宏伟的目标。

　　虽然贴牌生产的订单很稳定，但“做得再多也不会有什么钱赚”。尽管据《中外管理》了解，吴长江的企业起步之初，OEM已经做到了相当的规模，与飞利浦等公司建立了良好而稳定的合作关系。

　　正是基于对中国市场的了解和对自己产品的信任，雷士在削减OEM订单的基础上迅速在国内扩张，开始主打雷士品牌。“第一，中国市场非常大，而别人能做好我也一定能做好。我对中国市场的情况比老外了解。第二，我的产品出口到欧洲，给一些顶级品牌做配套，得到了欧洲一些很权威的认证。欧洲都认可，我坚信中国的消费者也会认可。因为相信这两条，我就开始走。”吴长江对《中外管理》如是说。

　　在市场混乱的照明行业，雷士的发展速度可以称为奇迹。但迅速发展的背后，是吴长江和他的团队对这个市场的清晰认识和深刻了解。在吴长江看来，这种速度，是预料之内的事情。

　　有计划扩张

　　究竟是什么成就了雷士？在吴长江看来，不外乎“差异化与核心技术”。

　　“做企业就要差异化。人家唱，你就得跳；人家都在穿中山装，你就要穿西装”。在明确目标之后，雷士毅然地砍掉了一批已经成型的主流产品，转而专攻商业照明。之后，雷士照明咬紧牙关过日子，将大批照明行业的光学泰斗及专家请到公司，并同时与复旦大学光能研究所、哈工大光学研究所等顶尖研究机构展开了合作。在一些工程的系统招标中，有了两大研究所“联合推荐”的雷士照明颇有斩获，甚至把一些国外的知名品牌都挤掉了。小企业开始有了名声，并逐渐引起了业内的注意。

　　而这些专家的技术指导，也同样让雷士受益匪浅。

　　有了技术上的强大支持，雷士开始寻求自己品牌化的道路。在确定战略目标，完成工厂建造之后，如何才能打响自己的品牌？“打广告赚人气的做法不适合当时的雷士，因为没钱。”吴说。

　　雷士的做法是：“冒天下之大不韪”设立品牌专卖店。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开业；2003年，雷士专卖店达到了300多家；2004年这一数字顺利翻番；2006年，顺利完成了“千店工程”。吴长江分析说：经销商们虽经营着各式各样的灯具产品，但毫无品牌意识，更谈不上与飞利浦、松下等国外品牌竞争。而雷士自己的品牌专卖店，不仅仅是一种广告效应，更是一种终端的控制。

　　当产品生产出来以后，终端网络的覆盖面直接决定企业的规模。推陈出新，开创品牌专卖店模式，专卖店让雷士在中国迅速建立了广泛的渠道，为其实现“行业知名品牌”的目标立下了汗马功劳。而在其他领域，例如：家电、体育用品等许多厂家早已经通过这种方式功成名就。

　　遍布全国的雷士专卖店给企业带来的不仅仅是销售渠道的扩展，更是品牌效应的扩张。尽管有专家曾指出这种模式在竞争激烈的照明行业容易被复制，但吴长江不以为然：“我们在企业没创立的时候，目的就是建立自己的照明品牌，并且一直贯彻这种思想，我们相信‘思路决定出路’。这种企业文化的东西是不可复制的。”

　　吴长江掌舵的雷士从一开始便走了一条与众不同的道路，无论是放弃OEM还是利用专卖店模式扩大品牌效应，都在企业的规划当中。这对于许多专心等订单的OEM企业而言，可望不可及。

　　如何应对危机？

　　在外人看来，雷士的表面充满了光鲜，然而，背后的曲折也许只有吴长江最为清楚。2000年的召回风波和2005年年底的股权震荡，曾经让吴长江困惑过，然而雷士没有因此而倒下。

　　谈起创业的艰难，吴长江向《中外管理》介绍到：2000年，正当雷士向年销售额一亿的目标迈进时，一批已经卖出的价值200多万的产品出现了质量问题。200多万，对于刚起步，资金已经非常紧张的雷士来说，无疑是一次“灭企之灾”。是召回产品，还是夹着皮包走人？在这生死攸关的时刻，有职工提出把雷士商标抹去后再销售，但被断然否决了，雷士做出了迄今为止最为重要的一个决策：召回全部问题产品。以净损失200多万人民币，换来了在照明行业率先实行的产品召回制度，也换来了“NVC雷士照明”这块金字招牌。自从实行那次召回之后，公司上上下下无不震惊。企业从此树立了高度的产品质量意识。

　　现在的雷士，已经学会了在各方面提前化解可能出现的危机。无论是技术上还是管理上，都迅速向国际靠拢，尽可能地避免出现低级失误；而打造国际名牌的决心，使企业能够放宽视野，不局限于眼前的“小利”而能顾全大局；同时业内领先的技术，让雷士能够从容整合上下游资源，不但把一个贴牌企业做成了品牌企业，而且开始向上游企业下OEM订单。这也正是吴长江总结的雷士核心竞争力：战略、团队、资源整合。

　　专家点评

　　今天的雷士，俨然成了照明行业成功企业的“代名词”。雷士在营销层面上的不俗与可贵之处在于：

　　1. 和乳业巨头蒙牛惊人地相似，雷士也是“先定目标，再建工厂”。将“打造行业知名品牌”的口号贯穿到企业战略目标的拟定与规划之中。

　　2. 在业内率先开创“品牌专卖”模式，并很快成功复制到大江南北。

　　3. 勇敢地推行“产品召回”制度，赔了小钱却赚回了大声誉！

　　4. 推行塑造“差异化品牌形象”的举措而获益匪浅，曾先后成功地打出了“商用照明”和“光环境专家”的旗号。

　　5. 设立“区域运营中心”，通过下放销售权力，来提升市场的运作水平，提高市场的响应速度，一举收到了“奇效”。这点，和家电行业的成功者——“格力电器( 33.06,-0.06,-0.18%)”颇有异曲同工之妙！

　　也许，自有品牌并不是OEM企业的必然选择。制造优势的获取，显得更为重要。

　　东菱凯琴：制造“设计”优势

　　文/本刊记者邓勇兵

　　当1988年东菱公司的创始人从浙江购买回零部件，在自己的阁楼里组装电吹风机的时候，他或许并没有想到：这个简陋的手工作坊，日后会发展成为一个年销售额逾31亿元的小家电制造公司。

　　到目前为止，东菱的产品95%以上出口到欧洲、美洲、澳洲等发达国家市场，进入全球100多个国家和地区，成为饮誉全球的厨卫小家电制造基地。

　　进军OEM，建立生产优势

　　东菱的OEM业务始于1993年。1980年代，由于国内贸易领域三角债问题非常突出，造成许多制造企业现金流紧缺，财务状况恶化，不得不尝试改变原有的经营思路。

　　东菱觉得通过国际信用证结算，贸易风险会相对低一些。而且，他们也似乎预感到中国制造业在那场即将到来的全球制造大转移的浪潮中潜在的巨大机会。

　　从承接来自欧洲的OEM订单开始，东菱将主要的资金投入放在扩大产能，对厂房和设备的固定资产投入方面，加大了投资力度，使得OEM业务有了一个长足的发展，建立起了稳固的规模生产优势，缩短了交货期并将成本控制在最低。

　　投身ODM：设计就是核心竞争力

　　英国设计家保罗·雷莱斯曾说：“在一个竞争性增长的世界上，当工业化国家进入到几乎用同样的原料生产同一类产品的阶段，设计便成了决定的因素。”

　　在技术含量有限的小家电行业里，产品的工业设计便成为行业竞争的焦点之一。

　　东菱意识到：长期做OEM业务，东菱只是在获取制造环节上的利润，但实际上很多增值环节却在外部，比如：产品设计、品牌，以及分销渠道等。而在这几个环节中，因为面向海外市场的缘故，品牌与分销渠道不是一朝一夕可以渗透的，惟有产品的设计环节，是东菱的机会。但这个环节，却是国外合作伙伴认为成本相对比较高的环节。

　　“一旦我们从制造业开始逐步向外观设计过渡，客户就可以把比较贵重的一些成本环节(比如：设计环节)放到他们的供应链领域。”东菱公司董事长助理潘卫东对《中外管理》说。

　　于是，东菱公司开始花大力气加强人才的引进和技术设备的投入，企业的研发费用也从2000年的2.91%增长到2005年的5.18%，增长了16倍，2005年高达1.7亿元。

　　抓住这个增值环节的同时，东菱逐步从工业设计切入创新设计，还将原来一体化运作的研发中心，分成创新设计中心和工程开发中心两个环节，前者围绕着产品的概念和设计开展工作，后者则面向模具制造，把设计输出的结果工程化，制造出模具。二者分属两个部门，由两个部门领导直接领导。

　　由此，实际上工程开发中心承担两种任务：一是从创新设计中心自己开发产品设计方案，输出模具；二是依然承担原有的由国外客户提供的设计方案，输出模具。

　　经过人才和设备以及组织结构的调整，东菱从2000年开始起步的ODM，到2006年比例已经达到了60%。

　　由于研发能力的提升，使得东菱具备了有别于传统OEM业务的竞争优势。创新设计能力的提升，使得公司获得了飞利浦、Kenwood等国际一流客户。在英国小家电行业的四大知名品牌Morphy Richard、Kenwood、Breville、Russell Hobbs所销售的70%以上的产品都是由东菱生产的。

　　转型的症结在品牌文化

　　如果说从OEM到ODM是一个简单的产业链的升级和延伸，那么，从ODM到品牌就意味着一个有经营导向的改变和业务重组及再造。从贴牌生产到自有品牌，似乎是同一时期大部分OEM厂商的选择。

　　2003年，东菱也专门成立了一个独立的业务单位，来承担自有品牌拓展的业务。

　　“我们暂时在内销独立业务进行尝试，在尝试上有可能面临一种挑战。从2003年开始走了一些弯路——简单的把一些适合国外销售的产品放到国内销售。现在逐步调整到主导产品线的规划和产品的企划。”负责东菱品牌国内市场业务的国内营销中心总经理彭光顺对《中外管理》说。

　　而走了弯路的主要原因，彭光顺认为是忽视了对国内消费者的研究，因为国内消费者和国外消费者的消费习性和消费需求存在很大差别。

　　此后，为了适应国内市场的需要，东菱安排了专门的设计人员，在共享设计资源的基础上，独立研究国内市场消费的需求特点，开发适应国内市场的产品。

　　“现在我们国内市场一定是从消费者需求来做，独立设计出来，专门适应国内市场。从功能搭配，到外观审美，以及使用的便利性，都要以中国市场消费者为导向来研究。”彭光顺说。

　　如果说ODM实现了适应功能和产品使用习惯上的需要，那么自有品牌，就需要建立对以产品为载体的品牌文化。彭光顺认为：品牌一定是以市场为导向和以消费者需求为核心的模式，同时也需要企业文化和整个公司文化导向性的改变。

　　“我们将自有品牌‘东菱’定位为法国情趣生活的西式小家电，这是一个愿景。因为这个品牌理念的提出，有利于促进公司文化由制造文化向品牌文化的转变。”彭光顺说，“原来强调设计工艺，现在则要强调艺术和浪漫情调的品牌文化，那么，原有的企业文化就需要面临改变，实际上这也正是我们所面临的挑战。”

　　自有品牌之路，似乎比想像的要难很多。除了产品和品牌文化，开发自有品牌也意味着企业营销思路的调整，包括：营销模式、组织结构的方方面面。

　　自有品牌只是一个尝试

　　东菱的品牌尝试目前只限于国内。

　　“国外市场我们在短期内不会考虑，除非有一些非常特殊的机会，比如说，有合适的海外并购对象。”潘卫东说，“不能以一般简单的模式来做，需要用一种超常的策略。因为这是一种变革，一种文化的变革，涉及到服务文化和品牌文化。”

　　彭卫东认为由贴牌生产到自有品牌转型，只能通过一种财务导向来引导，而不能一窝蜂的鼓吹。“可以鼓励一些自主创新品牌，但不应该矮化OEM业务。” 潘卫东说。

　　东菱未来的战略是：稳固OEM和ODM的优势，实现 OEM、ODM、品牌三块业务平衡发展。甚至品牌没有成熟的情况下，把OEM作为利润的主要来源，保持每年20%的增长速度。

　　而东菱集团旗下承担OEM业务的新宝公司，集团赋予的定位是成为一个世界级的主流西式小家电的供应商。

　　“从OEM到ODM这个跳跃我们是实现了，但是ODM到品牌这个阶段，我们正在国内进行大张旗鼓的尝试和挑战，而这个挑战能否成功，能不能成为继ODM之后支撑我们业务发展的一个支点，在我们的业务比重中占有1/3强，还看未来的走势。” 潘卫东说。

　　专家点评

　　今天东菱的困惑，也是诸多以制造见长、以代工立身的国内企业的共同问题。对于东菱来说，需求旺盛、潜力巨大的国内市场不是做不做的问题，而是如何做的问题。

　　对于国内市场，建议东菱推行的举措包括：

　　大规模、求证式、问卷+访谈“三结合”型的消费者调研，以及在此基础上所建立起来的消费者细分；

　　明确界定目标消费者并为其量身定制产品；

　　明确界定相应的产品销售通路并据此寻找长期战略合作型伙伴；

　　通过对长期战略合作型伙伴的帮扶，使产品有效地覆盖目标销售群体；

　　通过对目标销售通路的管控，使产品有效地传递给目标消费者。

　　要完成“东菱”从“企业品牌”向“消费者品牌”的顺利转变，是一项长期、艰苦和系统的工程，需从诸多方面去考量和把握、规划。

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