现在看来，书中的败笔与"神来之笔"同样明显。在《追求卓越》出版20周年之际，汤姆·彼得斯亲自撰文，讲述他写这本书的初衷和过程，他的观点对在哪里，错在哪里，他公然说了什么谎话，以及接下来发生的事。对于试图为商界确定未来日程的精英来说，《追求》背后的故事提供了一系列不可多得的教训。此文既向我们展示了20年来商业世界急剧变化的生动图景，又让我们确切地感知到"后卓越时代"的商业脉搏

《追求卓越》是事后诸葛，是麦肯锡公司众多咨询产品中最不成熟的一个，当时根本没有人会认为它是一个事关重大的项目。这是我的第一个忏悔，而且这是事实。

"美国人当时正受到日本人的进攻，他们当时正在生产上乘汽车。因此，鲍勃·沃特曼和我着手寻找管理的真正秘诀。"当我讲这个故事的时候，通常利用我模仿上帝口吻的讲话方式来传达这样的印象：我们着手做的事情"很重要"。

这完全错了。事实是，早在1977年，当时麦肯锡公司常务董事荣·丹尼尔决定发起两个项目。在麦肯锡，凡是有生命的东西都是战略和组织两者中的一个。既然战略能稳固统治，大项目便是大生意，用大写B表示；大写S则表示战略项目（请注意这两个大写字母）。这个项目由丹尼尔的继任弗雷德·格卢克领导。这个BS项目设在公司总部，而且配备了很多顶级顾问。而正因为如此，该项目没能取得任何成果，人们后来也不再提它了。这件事告诉我们第一个教训：别总和小人物打赌，要打赌就找总部，因为总部的政纲总是不可避免地"淡化"并扼杀掉任何值得一做的项目。

与此同时，丹尼尔开始做另一个小项目。他要找一个人来观察组织（即结构和人）方面的事，而我当时恰好在那儿，完全是瞎猫碰上死耗子。我在斯坦福商学院呆了七年，弄到了组织行为学博士学位。当时，人们认为这个地方远不如哈佛。有趣的是，在我的斯坦福组织行为学博士班里只有四个人。更有趣的是，我们四个都做过工程师，隐约觉得仅有数字和统计还不够。我们怀疑，数字和统计并不能说明公司实际运作的全貌。更糟的是，它们甚至可能掩盖在万变的商界中竞争和获胜背后的真相。

这样，任务便落到那个叫汤姆·彼得斯的不起眼的笨家伙和他那不起眼的笨哥儿们鲍勃·沃特曼身上。在麦肯锡的世界里，他们都被看作是无关紧要的人。我们外放在旧金山事务所，远离麦肯锡总部，蜷缩在一间从不赚钱但却以神秘闻名的办公室里。事实上，麦肯锡的其他部门总是有人在遇到问题时试图让我们加入，因为他们想要我们做"旧金山那边的事情"。我们是麦肯锡公司中离嬉皮士--穿黑西服的嬉皮士--最近的一种人。

我们当时搞的是没用的项目，纽约那边的"商业战略"则是明星级项目。所以，让我们多注意一下这些没用的项目！它们的期待值较低，政治包袱也轻得多，管理上的监视也少得多！（而它们却更有可能取得成果。）

我的第二条忏悔是：当我写《追求》时，我并不知道自己在做什么。没有详尽的工作计划。没有需要论证的理论。我在外面和真正聪明有趣的一流人士交谈。我有充足的旅行预算，能够坐上头等舱，住上高级饭店，麦肯锡公司还允许我和尽可能多的杰出人士交谈。

我去见卡尔·韦克（Karl Weick），这个人对我的生活有着全面影响。我曾把他的书读过一千遍，可以前还未曾见过他本人。我去了奥斯陆，与恩纳尔·索斯鲁德（Einar Thorsrud）交谈，他曾研究过增强大型油船的动力问题。我去了伦敦塔维斯托克研究所（Tavistock Institute），在那里，研究组织发展的一流思想家们正在研究为什么人们在某些情况下能以团队形式有效工作。

我曾拍过道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的马屁。我心目中的另一位英雄沃伦·本尼斯（Warren Bennis）说，一切都是从道格拉斯开始的。他也许说得对。道格拉斯发明了X理论和Y理论，这些理论的大意是：人是商业中真正重要的部分，不能靠控制和霸道来推动他们。人们都知道他说得对，却仍然视自己的工人如草芥，然后又不断质问为什么公司的业绩没有提高。（读者请注意：嗯，是不是又到提出这些问题的时间了？我们的高层管理者大多数都已经知道了这些，对吗？）

情况大致如此。我在世界各地旅行，拜访有智慧的人，将会谈内容录下来，于是便有了这些访谈和这些手稿--成堆成堆的手稿。1979年，麦肯锡公司慕尼黑事务所让我去把我的发现展示给西门子公司高层管理者。西门子有世界上最棒的组织战略群，所以我不能只是露露面并把脑子里的东西倒给他们。在这种情况下，我作了700张幻灯片，演讲进行了两天。

话说回到美国麦肯锡公司后，我应邀向百事可乐公司高层管理者作了演讲，该公司当时由安迪·佩尔森领导（最近，《快速公司》发表了一篇关于佩尔森的文章，见本刊2001年9月号，发表时题为《安迪·佩尔森找到了爱》）。在那些日子里，安迪还没有找到爱。我们都知道，他看到700张幻灯片时火冒三丈。因此发生了以下的事：当离向百事公司演讲的时间越来越近时，某天清晨6点左右，我坐在桌前，从美州银行大楼的48层俯瞰旧金山湾。我闭上眼睛，然后伏案在拍纸簿上写下了8条。从那时起，这8条就没有改变过，它们是《追求》的8条基本原理。

这件事说明了什么？没有任何东西能比得上天真。我当时快40岁了，鲍勃更大一点。可我们做这项工作的时候都天真得难以置信。我们像小孩一样看着大公司--强大美国的领导者--的世界，我们问最简单的问题。为什么你们要这么做？为什么你们总是被自己的官僚政治所羁绊？为什么你们让别人那么费力地工作呢？

还有一个重要的"那又怎么样呢"。《追求》的部分之美正是我们能做到凡事不强求。该书具有某种近似禅宗的特性。事实上，它提出的观点是，在管理他人时，只有不强求才能成功。

《追求卓越》是20年前开火的一杆禅宗之枪。它讲述了从那一刻之后世界之更迭。这是一种不同的游戏，一个不同的世界，一个不同的时刻。一切都不复从前--想要成为现今世界的一分子，就必须读读这本书。你得依靠这些思想。我们也许是错的，但我们确信过去的做法是错的。那么现在就开始吧，你必须为自己而思考。你如何竞争？如何协作？如何利用思想？如何使用人？如何玩这种新规则的游戏？《追求》是一个转折点--一个标点，它标志着一个时代的终结和另一个时代的开始，所有这些现在仍是真切的--甚至更真切了。

第三条忏悔：这实在是一桩小事，但值得一提，好吧，我承认：我们曾伪造数据。很当时多人建议我们这样。当时（面临的）一个大问题是，为什么说这些公司是"卓越"的公司？不久后，当一批"卓越"公司开始连年下滑时，我们又面临一项严重指控：如果说这些公司很不错，那么彼得斯，现在它们怎么变成这样？依我看来，这个问题实在是不得要领。

《追求》开始是针对62家公司的一项研究。我们是怎样遇到这个课题的呢？我们到处接洽麦肯锡公司的合作对象，并联络别的深入参与商界并严肃对待工商业的聪明的人。我们问他们：谁酷？谁的工作做得好？哪里有伟大的人和事？哪些公司了解商业的真谛？这种非常直接的做法造就了一份62家公司的名单，接下来我们开始访问这些公司。然后，由于麦肯锡毕竟是麦肯锡，我们认为必须找一些衡量绩效的量化指标。这些指标将名单上的公司由62家减少到43家。例如，通用电气曾在这个名单上，但后来被撤下来了--这件事告诉我们，粗浅的见解有多"愚蠢"，讲究实际的指标有多"精明"。

回过头看，有本应被选中，但却不在这43家之列的公司吗？我只有一个词要说：阿塔里（Atari）。

从根本上说，我们的程序合理吗？绝对合理！如果想找那些正在做很酷的事--我们可以从中学到最有用、最先进的原则--的聪明人，那就像我们写《追求》时那样做吧：利用常识，相信自己的本能，征求"奇怪的"（就是说不因循守旧的）人的观点，由此入手。随后你便可以一直为证明那些事实而操心。

好了，下面是另一条忏悔。我说我写《追求》时不知道自己在做什么，我说的是实话。我没想打响标志着一场革命的一枪。不过我确实有一个日程。我的日程是这样的：我真地、深深地、诚实地、强烈地愤慨了！（我要说的是什么呢？那就是：几乎百分之百的创新--从商业到政治--并非从"市场分析"，而是从那些对事物的本来面目极端愤慨的人那里得到启示的。）

我讨厌谁呢？彼得·德鲁克就是一个。今天，大家都觉得德鲁克似乎总是属于明白人之列。让我们回到《公司的概念》并读一读它吧。德鲁克可能是奥地利人，但当谈到科层制、命令和控制、由上而下的商业运作时，他比德国人还要德国人。看一看据德鲁克所说的这部商业圣经，你就会看到，组织就是组织！你将无法越轨！这就是当时的风气。因此，在我心目中，德鲁克是敌人。一个好的敌人，但仍然是敌人。

其他人还有谁？我非常讨厌罗伯特·麦克纳马拉。麦克纳马拉曾任哈佛商学院的统计学助教。有人吹捧他，拿他和当时掌管美国空军的库蒂斯·勒梅（Curtis E. LeMay）将军相提并论。

我记得据说勒梅并不知道他有多少飞机或它们停在哪儿，因此统计员麦克纳马拉推算出有多少飞机和停在哪儿，他交给勒梅一份报告。麦克纳马拉突然间在没有任何系统的地方导入了系统。真了不起！这使得他成了五角大楼的德鲁克--因为德鲁克曾为大公司做同样的事。但是，当越战开始，麦克纳马拉成为国防部长时，系统完全接管了一切。人被排除出等式。麦克纳马拉引入了"帐房先生"（bean counters）的暴政。因此麦克纳马拉是敌人。

不过，我最讨厌的还是施乐公司。当时这个公司的CEO是戴维·科恩斯，我在那儿当咨询顾问。施乐被认为是那个世纪公司的代表，但我更了解情况。所有的问题都在这里：官僚制，从未得到执行的伟