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得益于IT服务的部分外包，美国礼来亚洲公司（下文简称礼来）可以将IT部门维持在其核心的规模范围，包括其在苏州的工厂，IT人员一共才11人。
这个财富500强的跨国医药公司的IT部门绩效管理是通过是360度的考核来完成的。通过与其他部门每年进行协议式的服务级别承诺，针对不同的级别提供IT服务，同时考核IT部门绩效。
虚拟成本核算
在礼来把部分IT服务外包给惠普的过程中，双方签定了IT服务的SLA（Servicelevelagreements服务级别承诺），惠普会根据双方商定的级别来提供相对应的服务。
而礼来把这种服务级别承诺在内部进行沟通，礼来IT部门每年会根据各部门的需要确定相应的级别，各部门确认后，以此为依据对各部门提供IT服务并进行成本考核。
例如电脑维护，原来规定故障后在8小时内必须解决，但是公司内部不满意，认为8小时的速度太慢，必须4小时内解决。这样就必须向公司高层申请，增加IT成本，提供更高的服务价格以获得“4小时解决”的服务。
由于级别提升是按照一定成本来核算的，公司高层会审核业务部门的费用。“作完评估，其他部门跟我说8小时不满意，要4小时，那要加钱。如果老板不给我钱，我没有额外的资源，还是只能维持在8小时。”礼来大中华区信息技术经理施荣举例说明这种模式。
当然，由于IT的运行成本还没有真正分摊到部门，所以IT部门只能给出一个标准的SLA，不能为各个部门度身定做SLA，而是整个公司跟随一个标准。施荣的计划是，各个部门实行差异化服务。如果一个部门接受“8 …… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）
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