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沟通之重韦尔奇给员工留便条和打电话沟通

日期：2007年4月20日作者：不详人气：557

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B公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门。由于实行部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办，总经理康鹏一般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫不出。一贯以来康鹏都奉行“充分放权”的原则，对各部门的内部管理基本上很少过问，与普通员工之间也很少进行单独谈话。

两年前，康鹏任命原总经理助理季晓彬为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的康鹏同时也发现一些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失了，对此康鹏一直有点纳闷,但碍于制度他又不好多问。

两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路，现在小路已经是另一家大型广告公司的部门经理，在闲谈中小路告诉康鹏，季晓彬作为总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。

保持沉默的企业并不一定就是风平浪静，管理层无法倾听到来自底层的声音的可能性一般有两个：第一：沟通机制不畅通，员工的意见往往无从表达，有时即时提出也无法上达管理层；第二：员工觉得根本就没有必　…… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）

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