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有时项目经理非常了解――－不管高级管理人员在想什么，不管是什么事――一个项目、预算、人事委派和谈话中适宜和不适宜的决定——典型的是项目经理对一个项目的细节都很清楚，处在能做出最正确决定的位置。但有时你的上层决策者不同意你的战略和目的，一个可选择的解决方案会让你的项目带来危险。你在干什么？当你看见一辆火车快要失事时，你会采取什么措施，你不会觉得应该由你来为此做些什么？ 何时大声讲话，何时沉默 有很多时候高级管理人员的失误会为你的正当评论敞开了大门。 包括你的部门或项目，管理人员对底线有负面影响的立场或决定，有一个下行线式的因果关系吗？
失误对你的部门或项目的生产力有负面的冲击吗？
某种程度上它会阻止你遵循你的部门或项目的议程吗？
如果这三个问题的任何一个的答案是肯定的，你应该进行干涉。因为负面的影响会出现在你的项目中，这一特定情节就把你放在这样一个立场上，在这个立场上你与决定或动作间有合理的利害关系。其次你一定要努力劝说高级管理层选择另一路线。 在其他情况下，你不应该催促问题。如果 在公司的任务中管理人员的立场或决定处在轮班的中心位置。
在操作哲学体系中这种立场或决定代表一种决定性的改变并且会更加影响你的部门。
在这些情形下，只有在要求的情形下，你应该提供输入。不但是你而且你侧面的管理人员应该推荐由轮班激发的变化或决定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使这意味着在你的范围内会带来不便或着甚至是主要变化。
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当大家对适合的方法还不清楚时，提 …… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）
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