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行销，在新东亚-2

日期：2006年12月20日作者：*** 人气：884

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行销中国大陆市场，要因应变化快、规模大所带来的困难。此外，善用当地资源也是绝对需要，曾经有外商公司连办公家具都坚持从国外运来，这就很难在中国大陆经营成功。我认爲，因应之道除了分工，一定要拥抱改变不断自我调整。

汉城篇
Inside韩国风：Samsung的品牌工程
主讲人：高裕灿（台湾三星电子总经理）

韩国三星是近年来全球最受瞩目的科技品牌，在英国Interbrand世界100大品牌调查中，三星是非日本的亚洲国家唯一入榜的一家，也是去年排名跃进速度最快的一家；三星的行动电话、液晶显示器、数位家电现正于东亚及世界各市场所向披靡。爲什麽三星能在亚洲金融风暴後快速崛起?它的下一个目标是什麽?

三星有一个梦想，就是在2005年跻身亚洲第一级的世界品牌，赶上新力和Panasonic。根据品牌顾问公司Interbrand在2002年的研究调查，三星的品牌价值在全球排名第34名，是其中成长最快的，品牌价值从2001年的52亿上升到2002年的83亿美元。即便如此，三星目前依然不是领导品牌，只能算是第二级。

三星要加强的，是一个有力的定位和品牌，来帮助市场认识它。

三星有十多项産品在全球市场占有率第一，从DRAM、SRAM、光碟机、CDMA手机、TFT-LCD到彩色显示器等，横跨半导体、资讯、通讯和家电领域，而且在全球47个国家拥有据点，基础相当不错。在1997年金融风暴时，太过复杂的産品组合，曾让外界极度看坏三星，而且三星那时的确表现不佳。但是5年过後，当世界走上“数位整合”潮流，这反而成爲三星的优势，我们的定位很清楚，就是要做digitale-Company。

反映在公司组织上，三星把所有産品重新编组爲4个事业部：由原先的半导体事业转换而来的“元件解决方案”事业部、“数位媒体”事业部、“电信”事业部，以及“数位家电”事业部。若就利润贡献度来区分，这4者分别占了27%、29%、28%以及10%的比重。三星希望把4个事业部整合起来，强调速度与简单。我们要从过去对硬体的偏重，转往对核心元件与服务的偏重，正如施振荣先生讲的微笑曲线一样。

以往，4大事业部下的80多位元産品经理，都在做自己的行销，现在必须整合在单一品牌下来做。三星过去曾针对不同産品采用不同品牌，例如三星的Anycall手机与Syncmaster液晶显示器，造成消费者误导与困惑，今後将集中全力深耕“三星”单一品牌。过去一次把所有産品都洒进去，现在则挑选旗舰産品行销，有效运用资源；过去，不同産品有不同的视觉印象，现在如设计、包装、型录，以及观感，都要一致化。

三星现在从事整体性行销，而非单一专案行销。过去强调交易与买卖，现在则强调建立顾客关系；过去着眼於大衆媒体，现在则新旧不拘，整合所有可用的媒体；过去行销是创造知名度，现在要更深入分析每个行销专案的投资效益。

爲此，三星要依市场需求进行改变，除研究竞争者、消费者和通路，也要改变公司的流程、産品、体制与文化，更积极快速地分享知识，同时提升策略思考的水准。
比方说，産品必须是消费者想要的、要能在正确的时间问世、一定要有高品质和好效能、并且集中於能爲我们带来利润的通路。最後，注重顾客关系的管理，培养顾客忠诚度与重复购买意愿。

在産品组合方面，三星要跳脱大量生産与低价销售模式，重新定位自己爲“中高价産品的领导品牌”。在利润方面，我们也舍弃过去只强调市占率的想法，转而强调産品实质特性，透过区隔锁定特定利基市场。我们所注重的首要消费族群，是所谓的“品牌敏感者”（sensible
brand buyers）。其次则锁定科技産品的爱用者，以及注重産品价值导向的顾客。

三星已经不像过去只注重销售量或市占率，而要看获利是多少。我们也要透过引进最新潮的産品、努力经营品牌，让消费者能够知晓、熟悉、信任，最後也能使用我们的産品。三星会努力提供最好産品，但顾客必须付出相对的价格才能取得它。这是我们的转型与对未来的期许。

台北篇
在上海和香港之间，台湾隐而未显的新魅力
主讲人：詹巨集志（电脑家庭集团董事长）

全球时代的亚洲区域竞争，就是城市和城市的定位争夺。因爲城市汇聚一国的人才、资金、气候、品牌和媒体，也云集了世界资讯，城市的竞争力理所当然直接反映国家的竞争力。夹处世界人气齐聚的上海和最早国际化的香港之间，许多人忧虑台北正快速被边缘化；然而，台北真的失去力量了吗?

台湾和香港，很不幸，也很幸运。

中国大陆快速兴起的过程，把价格这个生産要素，建立了新标准：低廉。台湾、香港因爲位置太靠近，被替代性最高，是第一波受到冲击，造成失业威胁的区域。理论上全世界都会因
中国大陆而受到失业风潮威胁。

看1980年代的亚洲四小龙（台湾、香港、南韩、新加坡），人口总和不大，但当他们以效率、低廉的制造价格供应全世界时，美国和欧洲都受到严重失业冲击。现在，
中国大陆是这麽大的供应工厂，大规模发展制造业，全世界会有一段时间失业率居高不下。Made in
China的新价格将是世界标准，如果不能和它竞争，就没有机会。

幸运的是，台湾和香港要让産业外移的移动性也最快。日本和韩国要让工厂外移，在大陆设厂管理，决策比台湾和香港更长，因爲必须面对较复杂而不同的文化。台湾和香港虽然在价格竞争受到很大刺激，却恰巧也涵盖在世界成长最快地区，所以，我说的行销新东亚，虽然日韩也都有机会，台湾和香港却因爲地理区域近，移动处理的过程快，而且讲一样语言和相同文化渊源，适应和了解成本较低。

香港的出路在那
?香港知名经济学家张五常的看法是，香港整体生活成本比大陆高太多，但劳力素质相去不远，这件事情没办法解决，一定要度过痛苦的过程。但他建议从个案思考，比如香港的教育有优势，可以去组织好的大学、请一流教授。当然，前提是让大陆学生能自由来上课。收最好学生、最贵学费，如果有20到50万名
中国大陆学生愿意来香港受高等教育，这会是很好的贸易。

这样的想法也可以是办一流医院。因爲香港医疗体系的优势，
中国大陆是缺乏的，香港可以吸引中国大陆最有钱那群人，来发展高价值的医疗体系。张五常的建议是先不要看总体经济，而是找一个行业去发展和
中国大陆的关系，如果能有机会发展起来，一个一个行业去做，这是香港能做的。

至於台湾，我们最大价值是基於过去传统制造中心以及资讯业制造中心，累积的是制造管理能力，这个能力不应该只限於用在台湾。
中国大陆资讯産业産值已经超过台湾，成爲世界第三（美国第一、日本第二），但台湾出口産值下降的同时，在全世界资讯産业影响力却提升，原因是
中国大陆有70％的资讯産业是台商创造。

台湾本来就有工厂管理能力，现在多了
中国大陆大陆工厂，这个能力会産生更大影响力，如果我们愿意扮演全世界最了解中国大陆的地方，台湾有机会成爲中国大陆的制造管理和服务中心；或者相反过来，是全
中国大陆最了解世界的地方，这个角色可以有很大力量。台湾社会经济体移到价值炼上端，过去是生産要素産生竞争力，现在是制造管理産生力量，过去关键是生産，现在是管理。

但是这会遇到一个大问题：失业。在
中国大陆生産，伴随大区域经济发展，我们经济会成长、对世界影响会扩大，但失业会增加。所有工厂移到中国大陆後，制造业劳力无路可去，社会内部结构平衡会出现问题，这是未来几年，政治家要特别关心的。千万别拦住台湾世界分工体系转换，别拦住台商往外走，但同时必须关心内部结构平衡问题，不然失业会增加。

台湾有三条复杂轨迹要同时走出去，首先要从“管理制造”转向“制造管理”，接下来会有些机会是可以角逐世界品牌，当然要透过角逐大中华品牌而来，像明基。最後是必须发展创意産业，透过差异获取价值，可以在每个産业都有创意成分，无法单独切割，从增加设计、品牌成分、印象都是创意。我认爲这三步台湾是必须同时跨出去的。

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