我们先来听听我工作过的一家知名跨国公司的ＣＥＯ是怎样对ＨＲ阐明他的期望的：“人才的吸引、保留、发展和激励是当今企业的首要问题。我们公司里关于人的一些策略必须能为我们的业务带来竞争优势。人力资源工作要做到让我们的一线经理们觉得ＨＲ能洞察他们的愿望和需求，并能真正对他们有所帮助。”

   此话说出了一个企业的顶级领导对我们人力资源管理人员的殷切期望，于是我们会摩拳擦掌准备大干一番，好让老板刮目相看。等到真正干起来的时候，才发现哪有那么容易呢？典型的问题是：所谓前方的业务部门和后方的人力资源部（当然还包括财务部，后勤部等等）冲突频繁，互相埋怨——

   人力资源部门的人自己会说：“我们是你们的策略伙伴，是你们的咨询顾问，要把一线经理培养成ＨＲ专家，因为员工是由你们来管理的……” 

   业务部门会说：“ＨＲ就会追着我们填各种各样的表格，一会儿面试，一会儿拉我们去上课，一会儿又要考核。我们忙着突破业绩，哪有时间成为管人高手；真成了，还要你们干什么！” 

    组织冰山

    大家一定知道这样一种说法，叫做组织冰山：一个企业露出海平面的冰山的上半部分，是它的销售额、财务指标、人员构成、人员的技能技巧等；越是竞争对手之间，这冰山上面的部分越相似。然而，一个企业还有大部分是隐藏在海平面以下的冰山部分，外人是看不到的，如企业内部部门和部门间的交往模式，对冲突的处理态度等等。给企业以决定性影响的是冰山的上面还是下面呢？想想泰坦尼克号是怎么沉没的吧，它撞不到冰山尖上，而是撞到了海平面以下看不见的地方。一个企业健康不健康，只要看看它的部门之间发生冲突时是互相推卸责任（即“推”的模式），还是共同解决问题（即“拉”的模式）就能知道。所以，为了有效降低企业内耗，让冰山下面的部门更健康，我们首先要做的就是将各部门的职责“定位”，而其中人力资源的管理人员在企业中是最难定位的。

    试将HR分层定位

   人力资源管理的鼻祖Ｄａｖｅ Ｕｌｒｉｃｈ将人力资源的功能定义为四方面：策略伙伴，变革先锋，专业的日常管理，员工的主心骨。我们不妨将这四方面引申并且按照其重要性分配到人力资源管理人员的各个层面：

    人力资源副总／总监等即本部门的最高领导，定位于做公司的战略伙伴并做变革的先锋。这一层面的核心能力应该是：对公司业务的熟悉及敏感；把公司业务和ＨＲ规划结合起来的能力；人员发展的能力；设计有竞争性激励机制的能力；极强的沟通能力；管理变革并引导员工适应变革的能力等等。

   人力资源的经理及各人力资源职能部门的专业人员，定位于变革的先锋及专业的日常管理。所谓变革的先锋是指这些人员应积极参与，以身作则配合公司的变革；不仅如此，变革先锋更多地是指这个层面的人员应积极关注ＨＲ的一些新的发展动态，如ＨＥＲ（ＨＲ的电子化管理），Ｅ－ＬＥＡＲＮＩＮＧ（电子化学习）等等，以及时调整自己的日常管理流程及规范。 

   人力资源助理、秘书等初级人员，定位于专业的日常管理，因为人力资源人员的１％的错误落在每个员工身上都是１００％的，所以我们追求的应是零误差。

   而人力资源的所有工作人员都应定位于做员工的主心骨，倾听员工的心声，及时和各层面的员工沟通疏导。例如我自己曾经试过这样的“分配”：由人力资源总监重点照顾企业的总经理、总监、部分关键部门经理及“明星员工”；人力资源经理重点照顾部门经理及老员工、新员工；人力资源专员或助理等照顾普通员工。所谓“照顾”是指多沟通，体会他们的喜怒哀乐及对公司的看法，并及时跟相关管理层协调。这样的分配各有重点而互相有交错，会使公司各个层面的人员都能感受到人力资源部门的“在意”。

    会员评论节选：

    我每天都在为直线经理们的产出而思考，关注他们的最终业绩，协助解决业务中的问题。为此我做了很多努力。应该说效果很好。如果不试着“换位思考”，不先给自己定位，那么其它定位我认为都不容易弄清。

    我认为，长期的目标要从老板的角度去考虑，中期的目标要从经理们的角度去考虑，短期的业绩要从员工的角度去考虑。不同层次不同岗位性质多方面的思考，我想这就是我们人力工作者“辛苦”的地方。寻找平衡点就先要了解需要，这一点的确很重要。   ——face

    人力资源主管应侧重于战略性工作，而日常的事物性工作可交由一般职员去做。当然如果是小公司，只有一个人的话，虽然事务性工作需要去做，但人力资源管理者在处理事情时，应带有战略性的眼光。