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绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心技术，目前已得到普遍的应用。每当说到“绩效”的时候，人们通常是指“业绩（结果）”，即工作成果的达成度。当评价一个部门或员工的绩效水平时，也主要是评价这个部门或员工预定业绩目标的完成情况。目前备受推崇的“以结果（业绩）为导向”的各种现代绩效评价模式如BSC、MBO、KPI都具备这种鲜明的特点。
这就在事实上形成一个悖论：我们说 “现代绩效管理”突破了传统“绩效考核”仅注重结果和秋后算账的局限性，而实际上我们所谓的“现代绩效管理”最终关注的还是“结果”（目标达成度）。只不过，过去是在一个工作周期的结尾去关注结果，而现在却从头到尾都在关注结果，但是很少有人把关注点放在这些结果形成的效率、资源利用与形成过程的合理性上。
案例：一家国内知名的通讯设备制造企业，多年来一直推行全面的绩效管理，其绩效系统先后请国际和国内知名咨询机构设计和完善，近年来企业又陆续开展了整顿作风、流程再造、精简机构、6σ导入等一系列管理措施，并且对员工进行了团队素质建设方面的培训，总体上企业的管理基础和员工的工作心态是良好的。该企业采用的主要绩效考核模式是业绩与企业文化两维度考核，将两维度的考核得分按不同组合划分成九方格，公司依据员工考核得分的区间分布来确定相应的奖惩等管理措施。
但近两年来该企业领导层对绩效管理系统越来越不满意：公司有十分完善的绩效管理制度、流程、工具、指标体系和评估模式，员工队伍的整体素质也非常优秀，但是却明显地感受到与国内主要竞争企业相比，本企业员工工作效率不高、主动性、创新性不足；每年员 …… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）
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