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如何寻求企业所有者和经营者之间的最优激励和利润分配模式？如何让总经理“跳起来摘苹果”，并且让董事长和总经理都能认可苹果的分配办法？
KPI指标的“博弈”
近年许多企业都在大力推进KPI(KPI，关键绩效指标Key Performance Indicator)考核，在考核制度的“压力”和“激励”下经营团队不断改进工作，效果是显著的。但在考核过程中，我们发现在确定经营责任书时，总公司与子公司，董事长与总经理之间总存在微妙的博弈关系，讨价还价的现象时有发生。因为总公司领导对下属企业的经营状况和赢利能力情况远不如子公司的主管熟悉，所以在确定各企业的年度经营目标的基数时，总公司与下属各子公司之间就产生了信息不对称的博弈。总公司层面当然希望下属子公司能提高销售额和利润指标，越高越好，而子公司的主管却有另一个算盘，他们希望把年度指标定低一些，上报一个较容易达到的保守任务，而私底下却与团队一起制定一个“摸高”目标，经营过程中就以“摸高”目标布局计划，年终总结时就以“摸高”业绩到总公司去“领赏”。这就造成每年总公司的实际业绩均超过目标任务，这种每年“超标”发展的现象“看上去很美”，但实际上反映了总公司对子公司管控不到位，对经营预测缺乏把握。
如何避免上下级信息不对称的博弈，科学地制定各下属企业的KPI考核任务指标，成为企业考核中急待解决的新课题。
变“博弈”为“双赢”的“HU理论”
如何让总经理“跳起来摘苹果”，并且让董事长和总经理都能认可苹果的分配办法？现代企业制度一直在寻找的这一核心 …… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）
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