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2001年黄仁宏来到明基集团HR总监的岗位上时，感到压力最大的事情之一是每年两次的绩效考核，因为绩效考核的结果除了奖优，就是每次10%的人员淘汰率。虽然已经实施了3年多，每年的4月和10月仍然是黄仁宏所带领的HR团队最忙碌的时候。
笔者在苏州明基营销中心总部见到黄仁宏时，2003年的第二次绩效考核已经接近尾声，黄仁宏欣慰地说，“明基的绩效考核经过三年多的经验积累，不断修正完善，制度实施越来越有感觉。”
焦点是主管问题
明基1993年开始在苏州建厂，正式实施末位淘汰是从1997年，那时就把权力放给主管，到2000年全公司开始实行每年4月、10月两次绩效考核。10%的末位淘汰率，数字看起来简单，但如何让这10%凸现出来？明基在实施末位淘汰之初有两个难点。
困难之一是主管的目标管理不够充分。末位淘汰的难度与部门的特性有关，但与部门主管个人管理的风格和方式的关系更大。无论是过去还是现在，对很多主管来讲，做末位淘汰都是件很困难的事情。很多主管因为忙、面子、没有压力等原因不愿意做，不会给下面的员工指出不对的地方，只会说他们做什么都好。说白了就是好人主义很普遍。
工作过程中有无目标管理往往决定了解决主管困难的压力大小。黄仁宏发现，如果主管在日常工作中，给员工设立目标，有明确的规划，那就容易实行目标淘汰制。实行末位淘汰的开始几次，淘汰工作开展困难的主管除个人因素外，没有对员工针对目标完成情况讨论清楚——当然这种清楚是相对的，但如果没有明确的目标管理，那么要去淘汰下属的时候，就难以说出让下 …… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）
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