经过诊断，发现两个公司虽然独立发展、独立经营，但在公司管理观念和管理制度上没有什么不同，在薪酬结构、薪酬体系设计的上更是格外相似。

　　首先，薪酬设计上存在内在不公平。两家公司对管理层都很重视，给中层管理者高于基层主管数倍的工资。而基层主管做为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要原因。此外收入分配还存在着横向的不公平，不同部门同级职位薪酬上存在“一刀切”，但实际上，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。

　　其次，薪酬设计不具有外在竞争性。人才市场专业人才的稀缺性造成其人才的市场价格远远高于其在企业内所处的工资水平。

　　第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩。A2公司每月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏一个样。

　　针对这些情况，管理专家指出，激励员工光有高收入是不行的，还需要建立一套科学有效的薪酬支持体系。根据公司的“病情”，建议公司进行一系列的薪酬体系改革。