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伊莱克斯盘点中的绩效增值

日期：2004年11月30日作者：*** 人气：734

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在伊莱克斯这样一个公司管理人力资源并不是一件容易的事。虽然是外企，但是它的处境可能和许多外企不一样。面对中国同行，它并没有无法超越的研发和特别受追棒的品牌。而它所处的行业又是中国竞争最激烈的行业之一。

　　而伊莱克斯这个后来者还是创造了奇迹。从1997年几乎要被挤出中国的状态，5年之间以年平均130%的速度一路发展到2001年销售额17亿，拥有员工3000多人。谈到这一点，伊莱克斯中国公司的人力资源经理金华也颇为自豪："我能感觉到，我们形成了一种良性的公司文化，屋子就是追求目标与挑战。

　　金华一再说自己的工作没有特别之处。如果从流程上来看，也许是有点司空见惯。但是正如金华所言，伊莱克斯在绩效管理环节上的精心设计，使之成为HR管理的一个核心，并延伸到能力、发展、文化等多个方面，这正是伊莱克斯的特色所在。

　　人均贡献是绩效考核中的一个重要指标。公司的目标分解到各个业务单位之后，人力资源部门要对其中的人力部分进行评估。"看他的效率是否符合要求"。金华说。伊莱克斯从1997年就开始对人均效率进行追踪。人均效率在销售部门被称为人均贡献率，在生产部门则被称为劳动生产率。"比如我们在2002年追求的人均贡献率是几百死后水平。各个业务单位所作的计划如果代于这个水平，我们就要去看他目前的人员配置是不是有问题，研究它的计划为什么和我们的目标有差距，然后再两边找平。"调整后的目标就成为当年的目标。全公司同一个目标，金华认为，可以强化整个公司的效率。

　　当然这并不意味着全公司要用同一个标准进行考核。根据不同地区的情况以及上一年的业务状况，"　…… （文章未完，请先登录会员专区，才能浏览该文章的全部内容！）

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