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组织结构与观念创新－－如何完成态度向效率的转变

日期：2004年11月23日作者：马振方人气：1562

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编者按：态度，效率是成功的两个要素，如何完成态度向效率的转变，正是公司老总们重点强调的问题，也是大家关注和需要了解的问题，作为《企业文化与管理创新》的姊妹篇，奉献给大家。

　　世界瞬息万变，任何变化均有其规则，变化的结果只能是更符合客观规律，否则，便不能存活，正如达尔文的进化论所说，生存下来的一定是最灵活的，对于企业而言，灵活需要变化，变化就是创新。

　　现代管理理论的创新是指为了获得更高经济效益或社会效益而改变、更新或执行的新方案或新事物。企业的创新应该是以市场为导向，获得效益为目的，对企业的存在方式、经营理念、制度安排、经济行为、生产要素等进行系统调整和组合即协调的行为。它包括观念、技术、制度、管理、产品、市场、营销等内容。

　　现代企业的本质特征就是创新。任何一个企业都是由小到大的，企业在发展之初小巧玲珑，无论干劲、效率、效益均控制的很好，“船小好调头”，也就是说那时候应该是最灵活的。企业的灵活性使企业能够不断抓住机遇，并得以迅速壮大；壮大的同时，于是乎，各项工作进行详尽的分工，进而出现了深严的等级和制度，那么，无论从企业例行的作业还是作业的程序发展得愈来愈详细，在企业不断制度化、模式化的同时，组织内的惰性也随之增强，诸如升迁渠道、激励结构、领导者视线等流程，随时间的变迁而变得僵化。杰克. 韦尔奇接手GE ，尽管当时企业运行得很好，但是他却敏锐的指出，要进行组织结构的调整，防止“温水煮青蛙”的悲剧发生。我们的习惯看法认为，企业要策略规划和层层管理才是大规模发展的正常运行保证，层层管理代表着有组织、有纪律，你有上司，他也有上级，别人也有上司，上司还有自己的上司，一层层形成一个有条不紊的企业经营管理方式。时间一久，便出现了“油瓶倒了无人扶”，甚至会对着翻倒的油瓶开展“油瓶倒了该谁扶”的讨论与辩护。大企业有大企业的好处，规模效应、竞争实力、抗风险能力均大大加强。但是，稳定性愈来愈高的结构，不断在扼杀企业的创造力和增长力。严格的等级和层次管理，导致内部信息传递受阻，不能很好的上情下达，部门与部门的沟通，同事与同事的协调，需要由自己的上级安排指挥，高层领导的决策与员工的实践就会有出入，办事效率也会大打折扣；由于办事程序以及信息反映次序的规范，导致对市场变化作出反应迟缓。今年面对非典，中国政府作出反应时间之久，也说明目前政府部分官僚化的存在。

　　据说内地部分大企业作出的反应以及应对措施不到位，损失不小，也是这种企业机构臃肿而带来的结果；另一方面，部门和组织结构的稳定性，拘束了创新思维，一个人在一个位置呆久了，不免有一些惰性，思维也不断固定和僵化，并不断缔结部门和自身的利益为第一的小团体，在执行力方面不免会不到位，甚至造成大量资源的浪费。“海尔”在用人和组织结构就用的很好，不断进行岗位调整和组织结构的重创。当然，效益不好、造成损失也不全是组织结构惹得祸。

　　企业是创新的主体，创新决定了发展。杰克.韦尔奇能果断的进行组织结构的调整，并推出“合力促进”计划，提高员工参与经营决策的积极性。企业成长壮大的本身并没有错，关键是将资源、实力、影响力同发展欲望、灵活性、精神和激情有机的结合起来，形成有效地执行力，有效执行需要创建执行组织，任何企业运行的主体都是组织，领导者是企业的总执行者，决策者，员工是企业的实施者、单个目标执行者，推动领导者有效领导员工并使计划得以执行的更是是组织，领导者制定伟大的目标，根据目标建立与之相适应的动态的组织结构，在不断执行的过程加以补充、完善、改进，直到阶段性目标得以实施，要将此作为一个永不停息的改进过程。这不仅是行为的，而是观念的，实际是组织的变革和文化的变革，效率靠有效执行，有效执行需要并推动组织变革，组织的变革引起观念的创新即文化变革，文化的变革推动并弥补决策的有效执行，是一个高效的循环。

　　公司有较大的发展，正是创新的结果，无论从营销上，技术上，管理上，产品上，文化上都取得较高的效益。公司通过导入CIS和实施名牌战略，实施企业内部三项制度改革，加强制度建设的同时，使我们加强了认识，端正了思想，工作态度有了根本的转变。“态度决定一切”，中国男足在“老米”的带领下，冲入世界杯时，举国上下将“老米”的话当作了名言。但是，未进决赛后，却无人总结出失败的名言，实际上，即使有了态度并不能决定一切，还必须高效率。“效率决定命运”，可能还未能成为名言，足球队员有了积极的态度，拼命的抢，拼命的跑，不进球就是不出效率，效率是有效组织结构和能力的有机整合（能力问题，是通过知识的积累转化而来，是个性的，这里不再罗嗦）。如何实现态度向效率的转变，关系企业的效益，决定企业的命运。目前,多数公司通过不断的“第五项修练”学习，并极力打造学习性组织，学习性企业，使我们变得更灵活。在组织结构上能够按照发展的需要，不断扁平化组织结构，再加上公司领导采取“沟通卡”等多种方式与一线员工不断沟通，在进行文化创新的同时，防止官僚化机构的产生和形成。进行灵活的人力资源管理，特别是人本管理，让竞争去克制组织的僵化，在对决策的贯彻执行中，进行组织结构的有效调整。要不断地打破管理中结构性的各种平衡状态，在振荡中创新，创建出新的火花，寻求新的平衡。

　　21世纪能够茁壮成长和永续经营的企业，是真正建立组织执行型文化的企业（“如何建立有效的执行文化”以后再探讨）。GE、IBM、丰田、福特等一些企业在组织结构的不断调整与重创组织即企业自我重创中，企业获得的成果更显著，结构调整与组织重创要适度，既要挖掉腐烂、坏死的组织细胞，又不要伤及筋骨和肌肉。我们相信若能博众家之长，不断创立自己的特色组织结构，进行各项创新，不久将来，会出现众多明星企业。

（出处：中国人力资源网）

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