（一）缺乏客观性

    传统绩效评价方法的一个潜在弱点是，它们缺乏客观性。例如在业绩评定表中，通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都是难以衡量的。另外，这些因素可能与员工的工作业绩没有关系。在评价法中总会存在着一些主观性，主要基于个人特征的员工评价，很难证明这些因素是与工作有关的。

    （二）晕圈错误

    当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价，则便发生了晕圈错误。例如，如某一项目经理非常重视整洁，并把它作为绩效评价体系中的一个重要因素来使用。当他对项目组织成员进行绩效评价时，他注意到某个成员是个极不注意整洁的人，根据这一点给了他一个较低的评价。他还有可能有意无意地让这个评价又转移到其他因素上，从而根据所有因素给了这个下属一个不应得的低评价。当然，如果某个成员很整洁的话，则可能发生相反的评价结果。无论怎样，晕圈错误对有关员工和组织都造成了损害。

    （三）宽松

    给予不应得到的高评价被称为宽松。这种行为其产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用主观性强的业绩标准，并要求评价者与员工讨论评价结果时，这种行为最为盛行。宽松会使员工无法认识到自身存在的问题，不知道需要提高自己的业绩，而继续维持现状。而其他员工，特别是那些工作比较出色的员工，可能会对宽松的评价感到不满，特别是如果涉及到提升和加薪时更是如此。对一个员工的工作业绩过分的批评被称为严格。尽管宽松通常要比严格盛行，但有些项目经理评价采用的标准要比组织所制定的标准更为苛刻。这种行为可能是由于对各种评价因素缺乏了解而造成的。如果一个经理对整个组织过分严格，则这个组织的员工在加薪和提升方面都将受到影响。对某个特定的人评价过分严格，则会影响其工作积极性。一项研究显示，70%以上的被调查经理认为，抬高和降低的评价都是故意做出的。下面列出这些经理对他们这种作法的解释。

    故意抬高或降低评价的原因

    抬高评价
    1．认为精确的评价将对下属的动机和业绩有不利影响。
    2．期望提高员工凭业绩提薪的可能性。
    3．期望避免本组织内不光彩事情的扩散。
    4．希望避免产生一个消极的、永久的、并可能在将来仍会影响员工的不利业绩记录。
    5．需要对那些一贯业绩优秀的但本次业绩评价不理想的人进行保护。
    6．希望对那些业绩评价不理想但已负出了很大努力的员工进行奖励。
    7．避免与某些难缠的员工的对抗。

    降低评价
    1．担心员工会对其良好的业绩自满。
    2．为了惩罚一个顽固的或难以对付的员工。
    3．为了促使一个有问题的员工辞职。
    4．为计划要解雇的人制造一个有说服力的记录。
    5．为了缩减凭业绩提薪的下属数量。
    6．为了遵守组织不提倡经理给出高评价的规定。

    结果表明，许多绩效评价制度的有效性是有缺陷的，其中可能有机会参杂太多的个人因素，从而影响评价的客观性。应该对评价者进行培训来使评价者认识到产生错误的严重后果。

    （四）集中趋势

    集中趋势是当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时所发生的一种常见错误。有些业绩评定表制度要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定。在这种情况下，评价都可以通过只给平均水平的评价来避免可能发生的争议或批评。

    （五）近期行为偏见

    实际上每位员工都知道组织何时安排对自己的绩效评价。尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效评价通常贯穿一个特定的时期，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。

    （六）个人偏见

    进行绩效评价，可能会受评价者对被评价者抱有的如种族、宗教、性别、年龄等有关方面偏见的影响。

    （七）评价者有意操纵绩效评价

    在有些情况下，经理们实质上控制着评价过程的每个方面。由经理所操纵的评价，决定着员工们的加薪和提升决策，他们决定着评定结果，并时常试图让员工了解这一点，从而实现对员工的控制。这种关系对员工的发展、士气和生产效率是非常不利的。