[关键词] 项目管理 烟气脱硫 组织管理 计划管理 成本费用管理

    项目管理作为一门新兴的管理科学，正日益引起项目建设者的广泛重视，它是一种运用系统科学的原理对工程建设项目进行计划、组织和控制的系统管理方法。工程项目管理是一个多目标的复杂系统工程，进度、资金、质量与资源管理很难协调，只有采用现代项目管理的基本理论及方法，才能使项目获得最大的综合效益，随着中国加入WTO，中国逐渐成为世界上最大的项目市场，每年的项目资金高达5000亿美元，可以说谁掌握了项目管理，谁就掌握了项目市场的未来。

    武汉凯迪电力股份有限公司是在武汉东湖新技术开发区注册成立的股份制高新技术企业。公司致力于环保产业、新能源及电力工程新技术、新产品的开发和应用。主要从事燃煤电厂烟气脱硫工程、工业废水及城市污水处理工程、城镇生活垃圾处理工程、洁净煤燃烧发电厂技术及工程、火力发电厂凝结水精处理工程、锅炉补给水工程、冲灰水及其回水工程的设计、成套、安装、调试、培训等工程总承包业务和以环保产业为核心的资本营运。近年来，随着环保市场的不断开拓，承接的工程项目不断增多，在广州恒运电厂脱硫项目中，凯迪公司积极应用现代项目管理的基本理论及方法，并在项目实施过程中不断创新，项目的运作取得了一定的经验。

    1. 项目背景及概况

    1.1 项目背景

    我国是世界上最大的煤炭生产和消费国，煤炭在中国能源结构中的比例高达76.2%,我国排放的SO2 90%均来自于燃煤。近几年，我国虽然采取了排污收费政策，但每年的SO2排放量仍超过2000万吨，酸雨污染面积迅速扩大，对我国农作物、森林和人体健康等方面造成巨大损害，也成为制约我国经济、社会可持续发展的重要因素，因此，对SO2排放的控制已势在必行。

    对于SO2排放的控制，除了限制高硫煤的开采和使用、调整能源结构以外，重点治理的是火电厂的SO2污染。按我国电力行业的发展规划，2000年至2010年十年中，火电装机容量将增加1.5亿kW，且国家规定控制区内新建、改造火电厂，必须建设脱硫设施。因此，未来十几年，我国脱硫市场十分巨大。

    烟气脱硫是目前世界上唯一大规模商业化应用的脱硫方式，是控制二氧化硫污染的主要技术手段。国外烟气脱硫技术研究始于十九世纪五十年代，目前已有数千套烟气脱硫装置投入运行。在成功地控制了二氧化硫污染的同时，各发达国家已形成烟气脱硫相关环保产业。我国自60年代就开始了零星的烟气脱硫研究，80年代后期开始列为重点课题，但由于燃煤这部分烟气流量大，SO2浓度低，技术难度较大，到目前为止，较大机组的国产化脱硫设备仍无较大突破。目前，利用与国外的合作，对技术和部分设备的引进，建成了多座具有工业规模、行之有效的脱硫示范装置，为我国脱硫市场的快速发展奠定了基础。按照环保发展和我国经济实力的要求，我国必须加快脱硫技术和设备的国产化和产业化，要加快对引进脱硫技术的引进、消化、吸收工作。

    凯迪电力瞄准了环保产业的这一巨大市场，花巨资引进了目前世界上最先进的脱硫技术之一的脱硫工艺--德国WULFF公司的回流式循环流化床烟气干法脱硫技术（简称RCFB），并组织设计人员对该项技术进行消化吸收，积极参与广州恒运电厂燃煤锅炉的烟气脱硫项目投标并中标，该项目对凯迪公司今后参与国内干法脱硫市场的竞争有着重要的意义。

    1.2 项目简介

    广州恒运电厂位于广州经济技术开发区，属恒运企业集团股份有限公司管辖，分为A、B、C三厂，同在一个厂区。东南面正对黄埔西基煤炭装卸码头，西南面靠近珠江且与海军码头、新港石化油码头仅为一路之隔，西北面不远处为南华石油有限公司油码头及油库区，东北面紧靠西基路及已兴建的珠江钢铁厂，该厂原有3台50MW燃煤机组和1台210MW燃油机组，本期扩建1台210MW燃煤机组，按环保要求，必须配置脱硫装置，凯迪公司对该项目的脱硫部分实行总承包，主要采用经中国环保产业协会论证认可的﹑引进德国WULFF公司RCFB干法脱硫技术，对本工程的主要技术指标作保证，并与德国WULFF公司联合供货完成该项目。德国WULFF公司完成基础设计，该项目为闭口价交钥匙工程，合同类型为固定总价合同。合同范围为从空预器出口至引风机进口范围内的除尘脱硫岛的设计、采购、运输、安装服务、调试及性能验收。

    2. 项目组织管理

    2.1 项目组织机构

    组建一个高效，有活力的项目经理部是项目能否成功运作的基本保证，项目经理部是为实现项目目标而组建的，它具有三个"一次性"的特点，即：一次性的临时工程管理组织机构；一次性的成本控制中心；一次性的授权管理者。一个项目经理部只承担一个工程项目，项目建设完工后项目经理部必须解体。为最大限度地发挥公司各职能部门的人力资源优势，根据公司的项目管理制度，采用矩阵式组织结构进行项目组织的管理。矩阵结构是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种项目组织结构，这种结构既发挥了职能式及项目式组织结构的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷，采用这种组织结构有效地实现项目目标，并能有效利用本公司的资源，作为技术人员大本营的事业部门（如洁净燃烧部，脱硫事业部等），具有充足的技术力量支持项目不断进行。

    2.2 项目目标及管理制度

    项目管理实行项目经理负责制。公司总经理对项目经理授权，项目经理在授权权限内，行使对工程项目实施负责的权利并履行相应的义务，对工程项目进行计划、组织、协调、控制，完成公司下达的各项指标。同时，为保证项目目标的实现，公司总经理与项目经理签订项目管理责任书，责任书内容包括工程实施组织需要完成的明确的进度目标、质量目标、成本目标、安全目标、工程实施组织文明建设、技术管理等要求，以及公司对工程实施组织的考核和奖惩。本项目的工期目标为2002年3月20日必须完成脱硫系统的所有安装工作，且预除尘器、电除尘器能满足热态运行要求的条件，2002年10月8日脱硫系统通过性能验收。质量目标为脱硫除尘系统脱硫率≥85%（Ca/S≤1.3）脱硫除尘系统后粉尘排放浓度≤200mg/Nm3。成本目标是公司根据本项目概算以及成本预测分析后而确定，该目标根据成本的性质分为物资采购成本、设计成本、人工成本以及项目管理成本等。项目目标是项目执行过程中的重要准则，项目的一切活动都要围绕这些目标来进行。

    3. 项目进度计划管理

    3.1 计划管理方法及特点

    计划是项目管理的基本组成部分，做好项目的计划安排，根据计划组织实施、控制项目的进展、协调处理各相关任务是项目能否成功的重要保障。计划是组织、控制与协调的依据。随着计算机信息技术的发展，涌现了许多基于网络技术的项目管理软件，其中P3（Primavera Project Planner）就是一种具有完善的功能的计划管理软件，使用P3软件可将工程的组织工程和项目的实施步骤进行全面的规划、编排，以便在工程项目实施初期对多种方案进行深入的研究比较，更科学的进行计划安排。同时由于P3又包含了广义网络计划技术，不但能给出作业的时间进度安排，还能给出要完成作业所需的投资费用及资源需求，从而真正实现全面计划管理，因此本项目采用P3软件进行计划管理。

    3.2 计划管理层次

    为便于不同管理层对计划控制的要求，将整个工程分为三级网络进度计划：一级网络计划为里程碑进度计划，此计划由业主与凯迪公司根据项目合同的要求确定；二级网络计划为控制性计划。此计划由项目经理部根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制。此计划作为项目总体（设计、采购、安装、调试）协调控制依据，并报送监理、业主审批。此计划得到批复后即为整个工程的控制性目标计划；三级网络计划是由控制性目标计划滚动编制的详细实施计划，此计划由各部门或分承包商在二级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，是对二级计划的进一步分解，作为项目具体实施与现场进度协调的依据。各级计划相互依存，下级计划是上级计划的分解，而上级计划的进度数据是由下级计划汇总而来。

    3.3 工作分解结构

    工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）是系统安排项目工作的一种常用的管理技术，它将一个项目分解成易于分解的几部分或几个细目，有助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，也有助于项目经理部各部门或分包商明确各自的职责和权利，从而进行有效的沟通。工作分解结构码是网络计划管理的重要编码，根据本项目的特点，并充分考虑各部门或承包商原有的项目划分原则基础上，制定了如下的编码方案（仅列出前三层结构）。项目经理部规定前三层的划分，而对后面的划分由各部门或承包商在总的编码方案指导下进行划分并报项目经理部批准。
    HY 恒运脱硫工程

    HY.01 设备采购

    HY.02 安装

    HY.03 调试

    
    3.4 网络计划的编制

    网络计划的编制以及控制协调由项目经理部计划控制部牵头进行。根据与业主签订的总承包合同确定一级网络计划（即里程碑计划），在此基础上，组织有关人员依照工作结构分类码进行编制项目的二级网络计划，二级网络计划要注意覆盖合同范围内的全部内容。

    3.5 工程资源与费用管理

    在网络计划编制完成后，将工程所需的资源与费用加载到计划作业中，以便对所编制的计划作进一步的分析与优化。工程费用以合同及项目部预算为管理依据，按照预算加载到网络计划作业中，各分包单位在上报总承包商的网络计划中的费用分解方法与总承包商保持一致。分包商的进度款申请的本期完成的工作量也同网络计划反映的完成情况一致。

    3.6 目标计划与现行进度的更新

    网络计划（也即里程碑目标进度计划），在项目实施中如无重大工程事件，一般不能变动。二级网络计划、三级网络计划，在项目实施中如无重大工程事件，一般也不能变动。二级计划作为项目总体目标计划，三级计划作为各标段控制性目标计划。如遇到较大的工程变更和其它特殊情况，经各方协调可以对其中不影响重要里程碑点的作业进行调整。

    3.7 网络计划的动态控制

    项目计划是项目执行的基准，在项目的整个实施阶段，无论项目环境如何变化，项目将进行如何调整，项目计划都是控制项目的依据。而网络计划动态控制是项目能否按预定目标实现的关键，有效项目进度控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。同时，根据实际进度并结合可能发生的改变，定期做出一个更新的进度计划，并预测出项目的完成将提前还是落后于预定进度。项目部动态控制的措施主要：
    1 .及时检查和审核各部门及承包商提交的进度统计资料和进度控制报表；
    2 .进行严格的进度检查，为了了解项目实际进度情况，计划部门需进行必要的现场跟踪检查，掌握一手资料，为网络计划的分析提供可靠的数据资料；

    4. 项目成本控制管理

    工程项目的管理和控制包括质量、进度、费用及资源四大控制，而成本费用控制是其中的关键，因为质量、进度和资源这三方面的控制最终均与费用控制发生密切关系，所以在项目的执行过程中必须严格进行成本费用的控制才能获得最佳效益的目标，特别是对闭口价合同，由于费用风险由总包方承担，费用控制至关重要。必须在设计、采购、施工等各个阶段严格进行控制，在满足合同要求的前提下，尽可能的降低项目费用。为实现成本费用控制的目的，在项目的执行过程中利用了成本计划及绩效的理论对成本进行了分析和控制，取得了良好的效果。

    4.1 项目成本的确定

    根据项目合同价及工程管理实际需要和可能，并按国家有关规定及文件精神，公司给予恒运项目经理部一个合理的成本价，该成本价包含设备材料费、设计费、安装费、调试费、项目管理费及项目人员的工资、补助、奖励、办公费、差旅费等等。成本价是公司根据合同总价结合公司经营管理水平或类似项目的历史数据提取公司所需综合费用而确定的。成本价应是积极的并符合项目的实际情况，成本价一旦确定下来，即成为项目经理部的费用控制目标。

    4.2 项目预算

    项目预算分两个阶段进行，首先将项目成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，然后在整个工作包工作期间进行每个工作包的预算分配，以确定项目各个时段的预算支出计划。

    4.3 实际成本与预算成本的比较分析

    项目执行过程中，建立及时和定期的收集资金实际支出数据的制度，该项制度包括收集数据的步骤和报表，根据工作分解结构统计系统建立会计结构表，将支出的每项实际成本分摊到各个工作包，对于大型设备的采购和安装费用常常横跨多个成本报告期来使用，这些费用需要分期分摊到实际成本中，而不能等到设备全部到货或安装工作全部完成后再打到实际总成本中。这样每个工作包的实际成本就能汇总并与其CBC加以比较，并采用成本曲线更直观地比较实际成本与预算成本。

    4.4 成本控制

    有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽快发现成本差异，并及时采取纠正措施，一旦成本失控，要在预算内完成项目是非常困难的。成本控制的内容主要包括：分析成本绩效以确定需要采取纠正措施的工作包；决定采取那些特别的纠正措施；修订项目计划，包括工期和成本计划，综合筹划纠正措施。

    5. 结束语

    在广州恒运电厂干法脱硫工程中，凯迪公司以"分层领导，矩阵管理，责、权、利明确，目标科学合理"为原则，以先进的项目管理理论为指导，实现?quot;控制造价，合理工期，优质高效"的整体工程建设目标，同时，在项目执行过程中，健全了项目管理的相关制度，为今后项目的运作提供了有益的借鉴。

    (武汉凯迪电力股份有限公司 江海 宋卫华 吴玉林 孙笑非)

    参考文献
    （1）.工程项目管理使用手册 中国化学工程集团公司 化学工业出版社 1999年
    （2）.成功的项目管理 张金成等译 机械工业出版社 1999
    （3）.计划编制与进度控制方法论 包晓春、廖培林著 上海普华应用软件公司 1999
    （4）.项目管理手册 袁义才 陈军著 中信出版社 2001