当你工作达33年之久，你会得到以下两种特征之一：老迈年高或者是有了眼光。我希望你可以从以下描述做出结论。

    我的看法是，无论在任何领域，普遍接受的最佳实践经常是在任何产业的最成功组织做了之后才成为规约的。我为什么要强调这方面呢？为什么对今天的项目管理专业人员来说这是至关重要的呢？

    首先，对最成功组织进行分类，那些在完成目标方面排在头10％的组织。这意味着他们至少做了一些比其他90%的公司很不同的事情。如果“普遍接受的最佳实践”解释成“大部分人可以做得很好的”，这就意味着顶尖的10%的公司做的许多事情是不能被普遍接受的。

    过去15年中我大部分时间是直接和公司CEO一起工作。他们中的许多人愿意真诚地告诉你他们相信项目办公室和项目管理最佳实践目标所指向的。然而许多主管经理并不信奉这类观念，为什么不呢？
    在我所参观的每个公司，经理抱怨在进行的项目数量，以及主管经理对预期时间需求是多么不现实。但是以我的经验，我可以告诉你主管经理并不能对硬性前端提出要求。他们处在两难境地，被迫逐步增大需求，甚至是在没有弹性经济体制下。我们必须理解这些，因此可以和主管经理、专业人员一起在超越“时间和预算”前提下找到解决办法。

    项目管理的令人激动的新启动和进步必须给予生命力。项目办公室是其中一种极好的方法。以我关于执行思想的观点和认知，我希望我能帮助你在这种非常重要的概念上获得主管经理的支持。

    2.问题的症状

    组织中的一些事例告诉我们，我们缺少主管经理正确的支持。我选择了四种不同的例子：

    1.仅仅在美国，今天有多少人参与了项目——它对他们的工作经历产生了重大程度的影响？即使我们给个很保守的答案：仅仅1%，那我们将发现仅仅在美国就至少有1～2百万的项目管理专业人员。我们会在讨论会上发现他们，活跃在项目管理组织中，经常被主管经理鼓励多花时间学习。今天大部分参与项目的人并不被鼓励发展他们的项目管理专业知识，为什么不呢？

    2.现在我参观的每个组织都可以更加迅速地做项目。我注意到一些比我所描述症状更糟糕的事情。我声明组织不能采取措施使得项目完成地更快了。实际上，我所注意到的是主管经理采取了使项目彻底变慢的措施，为什么呢？

    3.主管经理发现维系培训和专业知识到概念结果是困难的。

    4.项目在所有职能领域或分公司启动，但是启动项目的人并不试图以任何详细的方式评价，在现有项目和临界资源有什么冲突。这可以比成一所接收需要治疗的新病人的医院，根本没有考虑到医生或治疗室的可用情况。这样运做的医院会在一星期内倒闭。那许多组织中项目的情形呢？

    3.四种问题的分析

    我将分享我对上述任一问题的分析，然后显示它们全部归结为一个一般的根本问题。
    3.1.第一个问题——专业的项目管理组织结构

    组织中的每个人都有一个共同的目标：令人注目地改进项目管理结果。要这样做必须有两个必需条件。一是我们必须改进个体技能和质量。这也就是为什么要鼓励人们加入专业组织，阅读项目管理书籍和杂志，参加研讨会等等活动。另一个必需条件和戏剧性改进部分相关。为得到戏剧性的改进特别是足够快地得到它以满足主管经理季度目标，我们别无选择只能寻找和利用主流之外的东西。这也是主管经理决定从哪里找到比目前可接受实践更好的东西，他们必须看向已经大量发现之外的，专业组织。

    正确与否，一些主管经理把程序看作官僚作风胜于看作流程。他们为专业知识和质量本身而关注专业知识和质量。他们断定这对于达成目标实际上会有一个消极而不是积极的影响。毫不奇怪地，许多主管经理不支持或鼓励他们的人参加专业项目管理组织。一些主管经理完全忽略了一些好的项目管理组织带给表的。

    3.2.第二个问题：加速项目进度

    加快项目会怎样呢？公共目标是一致的——引人注目的改进结果。可是必要条件是不同的。为了引人注目的改进项目管理结果，我们必须使用单独的“多产的”。由于指派给项目的大部分人由资源经理管理，他们把“多产的”定义为“有效率的”。所以为了利用个体的生产力，就不要允许任何资源的无效率。例如，不要把两个人可以高效完成的工作分配给10人。

    引人注目的改进需要的另一个必要条件是引人注目的降低项目周期——不是降下5％或10％，而是25％～50％。有趣的发现是有一种方法可以实现项目周期时间的改进，但要加以把握。为减少周期时间，我们必须允许一些资源以资源经理认为很低效的方式运作。例如，资源闲置1～2天，等待工作轮换。即刻我们将看到另外更多常见例子。

    3.3.问题3——依赖概要结果的培训和专业知识

    我们确信培训和专业知识对改进项目管理结果是很必要的。这仅仅是普遍看法。着眼于所有的最佳实践，每个主管经理可以找到一些他们认为对组织有益的最佳实践。例如，我会对主管经理所说的感到疑惑，他们所有人都争辩说，每个单独的项目经理能从更多集中的风险管理、培训，甚至从怎样管理人、解决冲突、激励团队之类的培训中受益。因此它确实是有意义的，在那些最佳实践上改进个体技能，一些培训和着眼于传统的实践是适宜的。

    可是主管经理仍然需要突破——无疑可以影响今年概要的那些。为实现这需求，他们需要把注意力放在尚未得到公认或证实但已获得许诺的方法上。这并不是不切实际的。它经常被那些听过或谈论过其它走出成功道路的主管经理故事的主管经理所驱动。当他们试图促使专业人员远离公认的去追寻非公认的时候，就不可避免导致了来自主管经理的全部挫折。他们把它称为“抵制变更”，并且不知道该如何克服。主管经理和专业人员之间的抵触情况变得更糟了。

    3.4.问题4——没有详细的效果认知下启动新项目

    组织怎样应对改进？代表性的，为了完成整个目标中属于他们的部分，每个职能领域必须启动项目。假如没有项目管理数据中心库，职能领域将单方面启动新项目。即使有些信息对已经在用资源是有用的，多数主管经理有意识的选择了忽略。他们认为项目必须完成，或者他们将无法达成目标和失去红利，甚至可能失去工作。

    另一方面，我们可以从整个组织的观点看到这。除非组织的目标比去年少20％，多数组织明白他们必须完成更多的“高价值”项目。这也意味着许多项目必需要完成，但却不能给组织的目标带来高价值。为完成更多这类项目，他们必须集中证明和控制进入系统的新项目版本。今天他们承认这系统拥塞了太多的没有高价值的项目，或者在某些情形下，甚至和组织目标没有直接关联。这在职能经理，个别经理和CEO之间产生了多么痛苦的冲突啊！

    4.巨大的成本 缺乏详细控制对上市速度的影响

    假如我们不集中批准和控制新项目发布，组织的每个职能领域都独立地开始新项目。在项目的某些点，总会有超越资源的抵触，有些时候甚至是在同一职能领域内部的项目之间。典型的反应是尽力取悦每个人。就意味着资源库在项目间分割，成为多任务的。假如项目包括新产品开发，那会花很长时间开发。在这情况下，早入市获利的优势就丧失了。

    5.资源效率对上市速度的影响

    
    
    对差项目性能的一个贡献发生在所谓的“效率”方面。上图用横轴表示分配给项目的资源数量，纵轴表示实耗和总时间。我们有一项一个人要100小时可以完成的工作。假如用两人去做，他们实际上用大约45小时或总的用90小时完成。换句话说，完成这工作两个人比一个人更有效率。可是增加第三、第四个人就降低了个人效率。总时间现在是128小时，但实耗时间减低到32小时。实耗时间开始上升时会达到一点（通常是由于人们沟通的结果）。在这一点，每个人都同意不要增加更多的资源。

    非常重要的问题是，“早些完成项目的价值何在”？如果首先完成项目给组织带来价值，我们必须推断，对于大多数项目，完成得越早，组织越快获利。在某些事例，象新产品开发，收益是巨大的。

    6.一般冲突

    假如我们考虑所有这四种冲突，我们可以把它们概括为一种根本问题- 做传统还是非传统之间的冲突。这样描述的话这冲突是其它冲突的基础，也就意味着假如我们只不过是移除了这个冲突，也就移除了所有其它的。

    在最佳实践方面，我们必须做传统的，个体和职能领域才能改进他们的项目性能。同时，我们被迫寻找非传统的以得到高价值突破，或者我们将确实不能满足主管经理分派的目标。

    为摆脱这种常遇到的进退两难的局面，我们必须提问，“为什么不能两样都做-传统和非传统的”？

    6.1.大风险
    无论我们面对冲突的哪面，都有大风险。如果我们向传统培训和认证方面推进，我们确实可以改进，风险是惯量的或可接受的。对许多组织，假如你改进的速度比你的竞争对手低，即使是一年，公司会遭受重创或甚至是退出行业。这就是为什么今天主管经理要向项目经理提出表面上看起来是不可能的要求。

    假如我们确实朝向非传统，我们可以找到若干突破技术。但是没有很好执行的突破技术也不能导致足够的改进。很差的执行通常意味着很长或从没结束学习曲线。

    6.2.为什么不能既做传统的也做非传统的？
    在他们的想像中每个组织可能有一点不同。我听到的比较普遍的原因是，“我们没有足够的时间或资源去尝试极不同的方法”，或“不在我们的预算中”，或“我们不能忍受两种或三种不同的方法——这就是我们现在所有的，并且不能很好的整合它们”。

    6.3.项目管理办公室解决办法 项目管理办公室能处理部分冲突
    项目管理办公室是处理冲突之下许多设想的关键，但并不是所有。这种观念通常作为中心支持组来执行，有在项目管理方法论之上的一些典据，贯穿整个组织的培训和支持。

    根据这种理念，主管经理被假定为提供给项目管理办公室资源以改进贯穿整个组织的项目管理的方法和结果。这也意味着分派给了他们研究和执行更好方法、用当前实践整合新方法的任务。

    7.关于项目管理办公室主管经理所关心的

    多数项目管理办公室向高级主管经理建议的问题是，或者他们被拒绝，或者是在没有充足资源条件下执行以造成和组织真实的差别，或者他们在错误的关注下执行。没有正确的焦点，不能达成成效，一年后，我们看到主管经理放弃了这理念。一旦放弃或被拒绝，除非更换CEO否则组织不可能获得另一个机会。

    多年经验强化的一个基本信念是适合于新支持基础下部组织的任何建议有受到绝对保证的均衡一面- 成本方面。执行经验显示，均衡的另一面，收益，通常不能获得，或者根本不能，或者到承诺的程度。

    因此，为胜过主管经理关心的，方法本身必须显示正确的中心，并且必须有和项目管理办公室相关的、可以驱动项目管理办公室团队成员正确行为的评测方法。

    8.项目管理办公室的中心

    假如主管经理了解两件事。他们将会对项目管理办公室这种解决方法感到很兴奋：
    1.积极寻求非传统的- 突破的承诺。这并不意味着胡乱发明。就象伟大的哲学家Marshall McLuhan说的那样：“你可以看到未来，因为未来就是现在”。任何令人激动的新方法已经在尝试，但仅仅是一小部分组织。Eli Goldratt，Critical Chain的作者描述说“哪里有条尾巴，那里通常就有条狗”。

    2.传统培训的方法聚焦在最大的项目管理问题上。
    多数主管经理害怕“让我们在任何地方改进”方法。就象多年前华尔街杂志指出的“在全面质量管理方面超过80%的努力没有产生任何切实的成效”。但是全面质量管理观念正确的。问题在于，当全面质量管理理论的热情追随者们试图把它应用在对质量并不是强制性要求的组织部门时，工人们停止工作，因为他们不能从他们的努力中看到任何前途。

    通过聚焦在阻碍改进项目管理结果的最大问题上，项目管理办公室的倡导者们将发现向主管经理解释他们的中心从理论上上有效果是很容易的。

    9.项目管理办公室度量

    “告诉我你如何度量我，我告诉你我会如何做。如果我的度量是不清晰的，没人甚至是我可以预测我会如何做”。这句 Eli Goldratt博士的明言，为项目管理办公室或者是为任何组织的对改进项目性能负责的任何人提出了一系列显而易见的度量。

    所有项目的组合净现值必须增加。总工日投资每净现值元必须降低。

    这两种度量可以合并成我叫做“项目元日”的一种度量。换句话说，焦点不仅在钱上，也不仅在工日上，而是在元日上。这种度量是用总投入工日除所有项目完成期间的所有净现值元总数的组合来计算的。这个计算结果表示投资在跨过整个公司的项目上的每天的日值。当度量向前，我们知道我们在正确的途径。如今我们仅仅需要决定这种度量是否帮助我们永久地打破在传统和非传统资源间的冲突。

    
    
    假如这度量驱动项目管理办公室团队努力满足两个需求- 驱动高值的突破的需求和改进个体和职能领域的需求，并且提供满足这两种需求所需资金，那么冲突确实解决了。

    考虑这种度量怎样使人们关注质量或返工问题。质量问题增加投入天数。同样也增加劳工成本和其它潜在成本，减少项目的净现植。因此，这种度量将使人们自然地采取措施避免返工。

    类似的，当你考虑其它问题，比如没有净现值的项目，或和风险评估相关的行为，度量鼓励人们以对整个组织有利的方式去做事。

    9.1.怎样开始
    第一步必须除去障碍系统。这意味着使许多当前运做的项目停下来，并且把剩余的项目按避免未来问题的方式调整。
    当你着眼于组织的所有项目，你总可以发现一种比其它的投入的多的资源。你将发现一种比其它任何资源都可以影响项目周期的资源类型。我把它叫做组织的“关键资源”。经常的，你可以在IT或工程内的综合过程或产品开发中发现这种资源。
    按照组织的关键资源，项目必须进行调整。

    9.2.停止项目
    当你开始编辑组织中的所有项目列表时，很令人惊异的是到底有多少项目是无论怎样都和组织目标没有关系的。假如没有彻底完成，这些是明显要停止的对象。
    余下的项目必须按照他们的影响和这些影响什么时候发生来对待。按我的经验，当主管经理采取了这些措施，决定哪些项目应停止是无论怎样都不会有问题了。

    9.3.对项目区分优先次序
    对停止后留下的项目，我们并不允许它们全部同时开始。我们将根据组织的临界资源安排它们。这就意味着必须做出决定——哪个项目先做，随后的又是哪个，等等之类的。
    今天，许多主管经理按照项目的总净现值和多久可以得到对项目进行排序。这意味着花同样时间的两个项目要根据它们的总净现值贡献进行排序。贡献越大，则越优先。这是不正确的。
    假如我们接受有影响项目周期的临界资源这个前提，就有描述这假设的其它方法。整个组织项目的流动是项目通过临界资源流动的直接职能。

    
    
    在这种基础上，临界资源应用的每月的净现值美元对整个组织的总的净现值结果给了一个很好的指示。

    9.4.客户案例
    由于交付这篇陈述的时间和写这陈述的时间是那么不同，我不确定我会使用什么样的客户案例。无论如何，对阅读这些记录的人来说，当前的案例很容易在随后的网站找到：http://www.speedtomarket.com/, http://www.prochain.com/, http://www.goldratt.com/, http://www.scitor.com/ 。

    10.概要

    当一些大的、高效的公司遭遇到疲软市场的后果，主管经理的工作是很危险的。他们需要按照时间和预算、在没有增加资源的条件下完成更多的项目。

    项目管理办公室这个概念对未来把握了更大的允诺，但它必须被正确提议或主管经理将永不支持它。“正确”的两个方面是关注最大的项目管理问题，搜寻承诺，评价和执行非传统方法以及项目元日的度量。

    组织正确的贯彻项目管理办公室方法要接受停止一些项目的即刻需要和确定作为系统的部分而不是个别职能领域的所有项目的时间。

    今天，有显示重大承诺的客户案例——超过25％的导致了时间改进，两倍或三倍数量的项目没有增加资源。很真实的，未来就是现在。我们只需要足够开放去找到它。