现在可能还不是人力资源部门成为CEO战略伙伴的时候，只有制定合理的绩效和薪酬体系并有效执行，才能摆脱“无过便是功”的恶评。 
　　在2003年11月《财富》杂志中文版评出的10家“卓越雇主——中国最适宜工作的公司”中，有两家公司的人力资源主管是从前台秘书提拔起来的。不要吃惊，有统计说，中国本土企业的人力资源从业者90%以上都是类似出身。一旦企业需要其出谋划策的时候，这些看起来不很专业的人力资源管理者们，该“拿什么献给你？” 

　　注册人力资源管理师(CHRP)认证中心负责人高唯均认为，中国本土的人力资源管理者对专业知识的渴求和学习的积极性令人吃惊，这从各类“人力资源论坛”场场火爆中可窥一斑。在人力资源如何从二线配角成为CEO的业务伙伴这样的热闹问题的背后，高发现，那些不太专业的人力资源管理者在配合企业战略时，由于设计和执行的不合理，尤其在绩效和薪酬这两个重要的业务体系内出现大量漏洞，不但不能帮助公司化解矛盾，反而造成负面影响。有位浙江老板曾暗地里对高唯均抱怨：没设人力资源部门的时候，我觉得还太平无事；后来为赶时髦专门找了人来做，反而弄得企业内外日夜不宁。“如果他能不给我找事，我就养着这个部门也行啊！” 

　　管理固然需要经验，但有“鹰眼总裁”之称的日产公司CEO卡洛斯·戈恩说，“在实际操作中，每一个重要决策的做出，都必须有一定的标准做依据，无论这些标准是直觉、信仰、价值观念还是简单的本能反应。”但是半路出家的HR们仅有直觉、信仰、价值观念或本能反应，并不能避免犯错误。